ORF-Chef Wrabetz will Budget dezentralisieren

Am 9. August wählt der Stiftungsrat den Generaldirektor für die nächste Geschäftsführungsperiode. Der amtierende ORF-Chef Alexander Wrabetz tritt an und möchte sein Amt verlängern. Im Interview mit HORIZONT spricht er über konkrete Ideen – aber auch über politischen Druck, weitere Bewerber, die Direktionen, die Gebührendebatte und über Privatsender. 

Horizont: Noch rund vier Wochen bis zur Wahl, in der Öffentlichkeit sprachen Sie aber schon von einer Mehrheit. War das klug?
Alexander Wrabetz: Das ist – teilweise bewusst – missverstanden worden. Da ging es um das Thema, dass Stiftungsräte teilweise die Ansicht geäußert haben, gerne die derzeitige Geschäftsführung verlängern zu können, ohne „Wahlkampfspektakel“. Ich würde mir nie anmaßen, über das Abstimmungsverhalten einzelner Stiftungsräte öffentlich zu spekulieren. Aber ich bin zuversichtlich, dass ich aufgrund meiner Bilanz eine Mehrheit bekommen kann.

Aber Sie führen ja intensive Gespräche.
Ja. Dabei geht es aber um meine Vorstellungen und Ziele und Erwartungen für den ORF, die von den Stiftungsräten kommen.

Gibt es Tendenzen welche der Stimmen – jener abseits von SPÖ und ÖVP – Sie bekommen werden?
Nein. Und wenn ich sie hätte, würde ich es nicht sagen.

Wie möchten Sie überzeugen?
Ich habe gezeigt, das Unternehmen in einer schwierigen Zeit gut führen zu können – von den Reichweiten und Marktanteilen, über die Qualität, die Finanzen bis zur Strategie. Was die Zukunft betrifft, möchte ich unter anderem mehr Flexibilität und weniger Bürokratie.

Was meinen Sie damit?
Derzeit muss beispielsweise jede einzelne Programm- oder Investitionsentscheidung mit der Kaufmännischen Direktion besprochen werden. Das lässt zu wenig Spielraum für die Programmgestalter und die Landesstudios zu. Wenn man dreimal nach Wien zur Finanzdirektion pilgern muss, wenn man eine Wand in der Kantine umlegen will, ist das nicht effizient und wenig motivierend. Ich will mehr Verantwortung in den dezentralen Bereichen.

Das bedeutet, jedem Landesstudio einen Teil des Budgets zuzuteilen?
Ja, und sie sollen mit diesen Budgets auch freier umgehen können. Unabhängig davon ob es Personal- oder Sachkosten sind: Sie können mit den einzelnen Kostenstellen innerhalb ihres Budgets freier agieren.

Warum haben Sie diese Idee bislang noch nicht umgesetzt?
In Zeiten der Einsparungen und Restrukturierungen war es ein guter Weg, eine enge und detaillierte finanzielle Kontrolle zu haben. Wir hatten ja auch besondere Auflagen, etwa im Bereich der Personalkosten im Zusammenhang mit der Gebührenrefundierung. Jetzt müssen wir zwar weiter sparsam sein, können aber wieder mehr auf eine Management-Eigenverantwortung setzen. Weg von einer Überbürokratisierung.

Das bedeutet, dass die Kaufmännische Direktion weniger Einfluss haben soll als bisher.
Das war ohnehin ein Missverständnis, das vielleicht mit zu wenig Nachdruck aufgeklärt wurde. Die Kaufmännische Direktion ist keine zweite Inhaltsdirektion. Sie hat aber extrem wichtige Aufgaben wie die Gestionierung des Gesamtbudgets und die Erzielung ausreichender Einnahmen. Es wäre absurd, sie einfach abzuschaffen. Sie hat die finanzielle Gebarung zu überprüfen, aber nicht zu beurteilen, wie man Programmformate oder die Dekoration in einem Sportstudio macht. Dazu haben wir Programmverantwortliche.

Nach welchem Verteilungsschlüssel soll das Budget aufgeteilt werden?
Zuerst wird ein Gesamtbudget erstellt und dann werden die Aufgaben der einzelnen Bereiche, wie zum Beispiel der Landesstudios, erhoben. Salzburg etwa macht mehr Kultur, andere Landesstudios haben besondere Aufgaben im Bereich der Volksgruppen. Anhand dieser Aufstellung setzen wir Schwerpunkte und teilen das Geld zu. Bei der Erstellung ist die Finanzabteilung wichtig, aber wenn das Budget zugeteilt ist, kann man die Detailplanung den Landesdirektoren überlassen.

Sie geben ihnen damit ein großes Stück Verantwortung und Vertrauen.
Die Finanzverantwortlichen und Landesdirektoren in den Bundesländern haben ihr Können in Zeiten des Sparens unter Beweis gestellt. Oder etwa ein TV-Sportchef, der ein 90-Millionen-Euro-Budget zu verantworten hat – er soll selbst entscheiden können, wo er Geld einsetzt, das übrig bleibt, wenn ein Fußballspiel ausfällt.

Soll das Büro der Kaufmännischen Direktion im Zuge dessen gekürzt werden?
Es soll sich einfach auf die Kernaufgaben konzentrieren, mit möglichst effizientem Ressourceneinsatz, wie alle anderen Unternehmensbereiche auch.

Wie möchten Sie die Direktionen aufteilen?
Was es in meiner Struktur sicher weiterhin geben wird, sind eine Technische und eine Kaufmännische Direktion, beide sind gerade in den kommenden Jahren, wo wir neben allen programmlichen und organisatorischen Aspekten mit der Standortkonsolidierung das größte Technik- und Finanzprojekt der ORF-Geschichte umsetzen, unverzichtbar, nicht zuletzt auch in Bezug auf Governance-Aspekte innerhalb der Geschäftsführung. Wie ich die Content- und Programmbereiche für alle unsere Medien zukünftig auf Direktionsebene strukturiere, werde ich zunächst dem Stiftungsrat im Rahmen meines Konzepts darlegen.

Richard Grasl ist ja derzeit Kaufmännischer Direktor und tritt gegen Sie bei der Wahl zum Generaldirektor an. Tut er das Ihrer Meinung nach aus freien Stücken oder auf Druck der ÖVP?
(überlegt lange) ... Das muss man ihn fragen.

Er sagt Nein.
Ja, eh.

Also glauben Sie an politischen Druck?
Ich bin kein Motivforscher.

Monika Lindner, gegen die Sie einst die Wahl gewonnen haben, meinte in einem Interview mit der Presse, Sie hätten ihr einst gesagt, die SPÖ dränge Sie anzutreten. War das so?
Nein. Aber nach mehr als zehn Jahren kann sie die Erinnerung trügen. Sie hatte den Rückhalt auch bei den ÖVP-Stiftungsräten verloren, es war sehr wahrscheinlich, dass sie nicht mehr Generaldirektorin wird. Daher sagte ich ihr, dass ich es für besser halte, wenn ich es mache, als jemand Dritter.

Es soll Äußerungen von Ihnen geben, denen zufolge Sie nicht verstünden, warum Ihr Vertrag nicht einfach verlängert werden könnte und wozu es nach fünf Jahren zwingend eine Abstimmung geben müsse. Halten Sie eine Wahl für obsolet?
Natürlich nicht. Ich meinte damit, dass es um die Verlängerung eines CEO-Vertrags geht, der vom Aufsichtsgremium vorzunehmen ist, und nicht um einen alle Zeitungen füllenden Wahlkampf. Das ist nicht unbedingt gut für das Unternehmen. Aber ich versuche, die Dinge immer positiv zu sehen: Wenn es ein Austausch über unterschiedliche Ideen und Konzepte ist, schadet es auch nicht, wenn man es offen und ehrlich austrägt. An meinen Plänen gibt es jetzt wohl auch mehr Interesse als wenn es nur eine Vertragsverlängerung wäre – und vielleicht kommen ja noch weitere Konzepte.

Rechnen Sie mit weiteren Kandidaten?
Ja.

Auch mit einem Kandidaten, den die SPÖ ins Rennen schickt?
Es gibt keine Parteikandidaten. Aber ich rechne damit, dass noch ein oder zwei dazukommen werden.

Welche könnten das sein?
Ich bin selbst ja nicht auf der Suche nach Kandidaten. Wenn es so ist, hoffe ich auf einen sauberen Austausch von Visionen und Programmen – und nicht auf Schlammschlachten, was letztens ja via Medien leider schon angekündigt wurde.

Beim Thema der Geschäftsführung möchten Sie am Alleingeschäftsführer festhalten. Kritische Stimmen sagen, es müsse ein Mehraugenprinzip her. Was sagen Sie dazu?
Ich bewerbe mich auf Basis eines 2010 mit Zweidrittelmehrheit im Nationalrat beschlossenen Gesetzes, das einen Alleingeschäftsführer vorsieht. Anderes ist ja auch gar nicht möglich. Die andere Frage ist, wie kann man die Governance im Rahmen des Gesetzes weiterentwickeln. Entscheidungsprozesse sollen transparenter werden – und das soll durch eine vom Stiftungsrat genehmigte Geschäftsordnung abgebildet werden. Das habe ich übrigens schon vor Richard Grasl vorgeschlagen. Was aber nicht geht, ist, das Gesetz außer Kraft zu setzen. Wenn sich jemand für ein Kollegialmodell bewerben will, kann er das im irischen Fernsehen tun, dort gibt es das.

Könnten Sie sich eine Gesetzesänderung in Österreich zugunsten eines Kollegialmodells vorstellen?
Es gibt Gründe, die dafür sprechen, auch wenn das Modell in Europa in der Minderheit ist. Wir sind aber einem Kulturbetrieb näher als einer Schraubenfabrik, daher gibt es bei den meisten öffentlich-rechtlichen Sendern auch das Intendantenprinzip. Die Gebührenzahler wollen keine anonymen Teams, sondern eine Person. Ich habe selbst etwa natürlich nicht über alle einzelnen Film- und Serienstoffe entschieden, aber ich musste gradestehen, wenn etwas schief geht. Es muss eine klare Verantwortlichkeit geben, wie auch immer man es im Detail organisiert. Und man muss rasch entscheiden können.

Sie wollen das Modell der Geschäftsführung also weiter entwickeln.
Ja, ich werde Ideen vorlegen. Die Sorge ist ja: Was passiert, wenn das Unternehmen einmal in falsche Hände gerät und man ein System hat wie das jetzige? Das könnte ein Problem sein. Deswegen bin ich für Transparenz, Dezentralisierung – und kann mir im Rahmen eines Gesamtkonzepts auch eine Gesetzesänderung vorstellen, aber das ist Sache des Gesetzgebers. Ich maße mir jedenfalls nicht an, als Generaldirektor das geltende Gesetz auszuhebeln.

Es gibt auch die dualistische Variante des Board Systems. Dabei hat das Board of Directors eine Kontrollfunktion, während das Executive Board die Geschäftsleitung inne hat. Unternehmen wie Apple und Google setzen darauf. Wäre das eine Möglichkeit?
Das entspricht nicht dem europäischen aktienrechtlichen Modell.

Wie soll die Weiterentwicklung dann aussehen?
Ich möchte in einer vom Stiftungsrat zu genehmigenden Geschäftsordnung festlegen, dass die Geschäftsführung wie ein Vorstand arbeitet. Der Vorstandsvorsitzende hat ein Dirimierungs- und Vetorecht und kann so seine gesetzliche Verantwortung wahrnehmen. In diesem Board sollten die wichtigen Fragen gemeinsam entschieden werden. Trotzdem sollte es klare Verantwortungen für die einzelnen Bereiche geben. Beim Board sollte es vor allem um die Strategie- und Schlüsselentscheidungen gehen.

Auch die nahende Gebührenthematik könnte in so einem Board besprochen werden. Wie stehen Sie zum Thema Haushaltsabgabe?
Wir haben das Problem, dass ORF-Streaming beim Radio nicht gebührenpflichtig ist. Das gehört mittelfristig geregelt, durch eine Weiterentwicklung der klassischen Gebühr, indem man den Gerätebegriff erweitert oder durch ein neues Modell, zum Beispiel eine Haushaltsabgabe. Es muss aber ein System bleiben, das staatsfern ist und stark in der Autonomie der ORF-Organe liegt. Es kann nicht sein, dass die Regierung oder das Parlament über die finanzielle Ausstattung des ORF entscheiden, dann wären wir erpressbar. Da muss man mit der Politik diskutieren. Davor aber muss man bei der GIS die Effizienz erhöhen, da waren wir schon mal besser. Bevor wir Systeme verändern, sollten wir unsere Hausaufgaben machen und durch positive Ansprache und gezielte Kommunikation die Schwarzseherquote verringern. Das wird eine der wichtigen Aufgaben der zukünftigen kaufmännischen Direktorin oder des Direktors sein.

Sollten die Privaten auch einen Teil der Gebühren erhalten?
Der ORF-Anteil soll ein ORF-Anteil bleiben. Aber ich halte es für möglich, über einen Zuschlag eine Medienförderung einzuheben. Es darf nur nicht für den ORF weniger rauskommen.

Laut Schätzungen könnten durch eine Haushaltsabgabe 100 Millionen Euro mehr eingehoben werden. In Deutschland sind es rund 1,5 Milliarden.
So viel sind es sicher nicht. Und in Deutschland wurden auch Fehler gemacht. Wir reden zwar über etwas mehr Geld, aber nicht über so viel mehr Geld, dass man alle Probleme des Landes lösen könnte. Wo man etwa die Verlage unterstützen kann, ist im Digitalbereich. So wie es jetzt eine begrüßenswerte Start-up-Förderung gibt, könnte die Regierung mit etwa 30 Millionen in digitale Contentprojekte die Verlage fördern. Im Angesicht eines 70-Milliarden-Budgetvolumens ist das für den Finanzminister möglich, man muss es nur wollen. Man sollte zuerst über solche Wege nachdenken.

Sie könnten auch den geplanten YouTube-Channel vermarkten. Haben Sie das vor?
Im Rahmen der Möglichkeiten, die YouTube bietet – also über Pre-Rolls, werden wir es beantragen. Ob das genehmigt wird, ist eine andere Sache. Zur Not würden wir es auch ohne Werbung machen.

Auch die neuen Sender oe24.TV Live und 4NEWS setzen im non-linearen Bereich auf Pre-Rolls, im linearen Bereich auf klassische Werbeblöcke. Welchen Einfluss hat das auf den ORF?
Gar keinen. Wir stehen alle im Wettbewerb mit globalen Playern. Es ist schwer, in einen dicht besetzten Markt einzutreten. Wir haben jetzt mit der TVthek 27 Millionen Abrufe im Monat und wachsen weiter stark. Ich wünsche ihnen aber alles Gute – und dass es so viele Angebote gibt, belebt den Pre-Roll-Markt ja sogar.

Können Sie die Kritik nachvollziehen, dass sich die Privaten durch das ORF-Finanzierungsmodell der Gebühren plus Werbung plus nun eventuell noch Vermarktung auf digitalen Plattformen benachteiligt fühlen?
Nein. Wir sind die Nummer eins bei den Zuschauern, aber die deutsche ProSiebenSat.1-PULS 4-Gruppe hat uns in der Werbung überholt, da fließen Hunderte Werbemillionen ab nach Deutschland. Wir sind dual finanziert und erfüllen auch Aufträge. Warum sollte sich die Gesellschaft mehrere öffentlich-rechtliche Systeme leisten, indem private Sendergruppen auch gebührenfinanziert werden? Sie müssten sich dann auch den strengen Prüfregulatorien des ORF, von Rechnungshof bis Prüfungskommission unterwerfen, davon habe ich noch nichts gehört, dass das gewünscht sei von Seiten der Kommerziellen. Es ist leicht, öffentliches Geld zu fordern, ohne die damit verbundenen Konsequenzen zu tragen.

Was sagen Sie zu dem Vorwurf, der öffentlich-rechtliche Auftrag sei nicht präsent genug und würde in Spartensender wie ORF III und Ö1 ausgelagert?
Das kann ich in keiner Weise nachvollziehen, das Gegenteil ist der Fall. Wir haben die Hauptsender massiv gestärkt, was den öffentlich-rechtlichen Charakter betrifft. Wir machen heute mehr Kultur in ORF 2 als je zuvor, zusätzlich noch in ORF III und auf Ö1. Wir sind etwa in allen Bundesländern bei großen Kulturfestivals mit Liveübertragungen dabei. Das alles ist on top neu hinzugekommen.

Noch einmal zu Ö1: Wie soll es mit dem Sender weitergehen?
Unsere Stärke Ö1 müssen wir auch in der Kommunikation wieder zum Leuchten bringen, nächstes Jahr wird Ö1 50 Jahre alt. Wir haben aus dem Funkhausverkauf mehr Erträge lukriert als kalkuliert – und damit ein Sonderbudget für Ö1 beschlossen. Darüber hinaus brauchen wir eine Strategie, mit welchem Produktportfolio wir arbeiten, wenn DAB+ doch kommt.

Das Zusatzbudget bewegt sich in welcher Größenordnung?
Eine halbe Million Euro. Damit werden wir einen neuen Auftritt für Ö1 gestalten, vom Senderdesign bis hin zu Off-air-Auftritten. Dann werden wir die zweite Phase einer Schema­reform im Herbst beschließen. Wir werden verstärkt auf die Informationskompetenz setzen – also auf die Journale.

Stichwort Innovation: Wie würden Sie das Thema in Zukunft aufsetzen?
Wir brauchen eine stärkere Innovationskultur im gesamten Unternehmen. Das ist kein Thema für einzelne Abteilungen, sondern für alle Bereiche, von Programm über Technik bis Verwaltung. Ein entscheidender Bereich wird Social Media sein. Um mit der jungen Zielgruppe in Kontakt zu sein, müssen wir ganz andere Formate finden. In den einzelnen Direktionen soll es Innovationsverantwortliche, sogenannte Promotoren geben, und auch sie sollen eigene Budgets bekommen, um diese neue Kultur zu verankern und zu fördern. Darüber hinaus gehört die Finanzierung und Steuerung übergreifender Innovationsprojekte gebündelt. Wie, werde ich in meinem Bewerbungskonzept darlegen.

Das neue Frühformat „Guten Morgen Österreich“ kostet netto sieben Millionen Euro, zählt aber nur 70.000 Zuseher im Schnitt. Wie erklären Sie die Investition?
Wir werden heuer im Durchschnitt 300.000 Seher jeden Tag in dieser Zeitzone haben, die zumindest einen der Slots sehen. Mein Ziel war, auch in der Morgenzone ein Programmangebot mit Information und Infotainment zu haben und die Marktführerschaft zurückzuholen, das haben wir vom Start weg erreicht. Es kostet uns, wenn wir eine Studioproduktion in Wien machen, gleich viel – weil die Landesstudios sehr effizient und kostengünstig produzieren. Der Kostenunterschied ist allenfalls so hoch wie der Aufwand für eine mittlere Marketingkampagne.

Das Material sollte den Gemeinden verkauft werden. Wie viel wurde hier lukriert?
Das hält sich in Grenzen. Entgegen gestreuten Gerüchten war es aber auch nie die Voraussetzung, dass die Gemeinden die für die Sendung ­produzierten Ortsporträts abkaufen müssen, damit wir zu ihnen kommen. Fakt ist: Es ist die größte ­Marketingaktion des ORF seit Jahrzehnten.

Eine Marketingaktion, die Sie als Argument für die GD-Wahl einsetzen?
Nein, die dem ORF nützt, seine regionale Verankerung, die Nähe zu den Menschen im Land noch weiter zu stärken.