"Der NZZ.at-Preispunkt war zu hoch"
 

"Der NZZ.at-Preispunkt war zu hoch"

Johannes Brunnbauer
Im Interview spricht Veit Dengler mit größter Selbstverständlichkeit über Publizistik, Journalismus – und über drei Fehler die man bei NZZ.at gemacht habe.
Im Interview spricht Veit Dengler mit größter Selbstverständlichkeit über Publizistik, Journalismus – und über drei Fehler die man bei NZZ.at gemacht habe.

Neue Zürcher Zeitung: Wie Veit Dengler das Traditionsunternehmen in die digitale Zukunft führen will - und was er über den Österreich-Ableger denkt.

Dieser Artikel erschien bereits in der HORIZONT-Printausgabe vom 2. Dezember 2016. Hier geht's zum Abo.

Hier der manische Twitterer Dengler, dem nichts schnell genug geht. Dort eine Redaktion, die mit kultivierter Verspätung Hintergrund statt News liefert.“ So umschrieb die Zeit ihre Skepsis, ob er (Dengler) zu ihr (der NZZ) passe. Im Interview spricht Veit Dengler mit größter Selbstverständlichkeit über Publizistik, Journalismus – und über drei Fehler die man bei NZZ.at gemacht habe.

HORIZONT: Herr Dengler, die NZZ ist ein publizistisch geprägtes Haus. Bald 237 Jahre Tradition, höchste journalistische Qualität, eine der besten Zeitungen der Welt: Kann man darauf ein Geschäftsmodell für das 21. Jahrhundert aufbauen?

Veit Dengler: Ja, davon sind wir überzeugt. Wir haben ein Planspiel gemacht und uns gefragt: Was wird aus der Marke NZZ, wenn unsere Leser ganz andere Kanäle nutzen als heute, wenn Print in der Nutzung stark abnimmt, wenn digital nicht nur die heute bekannten Kanäle eine Rolle spielen, sondern wenn ganz neue Verbreitungswege entstehen, zum Beispiel Audio mit Chatboxen wie Alexa und Siri. Wenn wir also irgendwann ein ganz anderes Portfolio haben, wird es uns dann noch geben?

Und?

Ja. Weil die publizistische Kernaufgabe gleich bleibt: das Zeitgeschehen analysieren, einordnen, kuratieren. Egal in welcher Form, egal mit welchen Medienformaten. Und warum nicht auch mit Liveevents?

Bleiben wir zunächst noch beim Kernprodukt, der gedruckten Zeitung. Die hat sich in der Vergangenheit aus Werbeerlösen und Vertriebserlösen finanziert. Auf die Werbeerlöse bauen Sie nicht mehr – obwohl die Werbung weltweit ein milliardenschwerer Wachstumsmarkt ist. Warum nicht?

Werbung bleibt wichtig für uns, auch in der Zukunft, und zwar länger als unser Planungshorizont reicht. Die Zeitung hat ja auch eindeutig Vorteile. Auf dem Smartphone können Sie auf einen Blick etwa 200 Zeichen sehen, auf dem Tablet 600 bis 700.

Auf einer Zeitungsdoppelseite sehen Sie auf einen Blick 28.000 Zeichen, also sind dort auch ganz andere Werbeformate möglich. Aber die Zeitung ist ein analoges Medium und sie bekommt jedes Jahr weniger vom Werbekuchen ab. Deshalb investieren wir sehr viel, um unseren Lesermarkt zum Wachsen zu bringen.

Die NZZ hat eine Auflage von 120.000 Exemplaren täglich. Ihre Werbeerlöse sinken. Ihr Journalismus orientiert sich an höchsten Qualitätsansprüchen, das ist teuer. Kosten und Erlöse passen nicht zusammen.

Der Geschäftsbereich NZZ hat im vergangenen Jahr rote Zahlen geschrieben, in diesem Jahr ist er wieder profitabel. Die Gruppe schreibt ohnehin schwarze Zahlen. Aber sie haben Recht: Das ist nicht einfach. Deshalb haben wir auch unsere Marktdefinition adaptiert. Wir wollen ein führender Anbieter von Qualitätspublizistik sein – nicht nur in der Schweiz, sondern im deutschen Sprachraum. Wir sind in diesen Märkten ja mit der internationalen Ausgabe und mit den digitalen Kanälen schon lange präsent. Diese Präsenz wollen wir ausbauen.

2015 haben Sie in Österreich NZZ.at gelauncht. 

Ja, wir haben Neues gewagt und dabei viel gelernt. Wir machen eine gute Publizistik, die es in dieser Form in Österreich sonst nicht gibt. Und wir haben erfolgreich neue Formate eingeführt, zum Beispiel unsere Clubabende. Die sind regelmäßig ausgebucht.

Gerade haben Sie den Abopreis von 14 auf neun Euro gesenkt. Das deutet nicht auf einen rauschenden Erfolg hin.

Der Preispunkt 14 Euro war zu hoch. In einem Markt, in dem es kein anderes digitales Bezahlprodukt gibt, waren wir einfach zu teuer. Jetzt gehen wir in die Größenordnung von Netflix oder Spotify.

Weitere Fehler?

Wir hatten zunächst eine Insellösung bei der Technologie. Und wir haben zu viel Neues auf einmal gewagt: die Technologie, die Navigation, die Inhalte, das Bezahlmodell. Man soll ja vieles neu machen, aber nicht alles auf einmal.

Grundsätzlich glauben Sie, dass in einem von der Kostenloskultur geprägten Markt ein bezahltes Newsprodukt platziert werden kann?

Im Premiumbereich ja. In der Economyklasse wäre ich skeptischer. Da funktionieren werbefinanzierte Modelle.

Das gesamte Interview lesen Sie in der HORIZONT-Printausgabe vom 2. Dezember 2016.

[Uwe Vorkötter]
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