Transformation eines Traditionsverlages

"Wir leben in einer sehr dynamischen Zeit", beginnt Peppel Schulz. Die neuen, herausfordernden Rahmenbedingungen, die die Pandemie mit sich bringt, hätten der Branche vor Augen geführt, dass man keinen Tag später mit einer Transformation hätte beginnen dürfen. Das gelte auch für Condé Nast. Zu der Beschleunigung und der Digitalisierung durch Covid-19 kämen aber noch andere dringende Themen für die Branche hinzu: Nachhaltigkeit, eine Neudefinition von Luxus. "Die Zeit ist überreif", betont Peppel-Schulz. 

Für eine erfolgreiche Transformation sei es unabdinglich, auf veränderte Kundenbedürfnisse einzugehen und diese zu monetarisieren. Condé Nast habe dabei den Vorteil, ein global agierendes Medienunternehmen zu sein; dennoch sei man in Deutschland beziehungsweise Europa "noch lange nicht genug aufgestellt für den Medienwettbewerb", man müsse mehr in Allianzen denken, meint Peppel-Schulz.

Auch für Condé Nast seien tiefgreifende Veränderungen auf unterschiedlichsten Ebenen notwendig, von der Führung bis zur Unternehmenskultur, Organisationsstruktur und Arbeitsprozessen. Da unterscheide man sich wenig von anderen Verlagshäusern. Mit Covid-19 habe sich das Konsumverhalten verändert, merkt die Condé-Nast-CEO an. "Diese Veränderungen werden nachhaltig sein, und darauf müssen wir nun reagieren."

Peppel-Schulz führt fort: "Jetzt bahnen sich revolutionäre Veränderungen an", und "mit der beschleunigten Digitalisierung wird auch das Konstrukt Marke wichtiger und hat Einfluss auf den Unternehmenserfolg." Das Ziel der Medienunternehmen müsse sein, den B2B-Kunden ein "stabiles und werteorientiertes Umfeld für ihre Marke und damit Mehrwert für ihre Produkte zu bieten." Mehr denn je sei es erfolgsentscheidend, Marken über alle Kanäle erlebbar zu machen, digital und Print.

Gerade bei der jungen Zielgruppe, bei der das Smartphone omnipräsent sei, müsse man B2B-Partnern eine "widerspruchsfreie Markendarstellung" über alle Kanäle bieten. Condé Nast habe ein klares Versprechen: "Wir schaffen nachhaltige Beziehungen zwischen Menschen und Marken in der digitalisierten Welt" – durch Kreativität, durch Daten, durch Reichweite. Condé Nast entwickle dafür ein "holistisches Marketingkonzept für Kunden aus Lifestyle und Luxus".

Zu den vier "starken Heritage-Marken" Vogue, Glamour, GQ und AD gehörten daher Websites, Apps, digitale Kanäle, Events wie beispielsweise die Glamour-Shoppingweek. Condé Nast als Traditionsverlag biete Glaubwürdig, Expertise, Relevanz und ein internationales Netzwerk. "Diese Stärken unterscheiden uns von anderen", sagte Peppel-Schulz. Auch die "internationale Skalierung" des Verlages bringe einen Mehrwert für die Kunden. Und mit den "neuen Geschäftsfeldern" Experience, Consulting und Education würde man nicht nur mehr Zielgruppen 

Bei Condé Nast setze man unterschiedliche Schwerpunkte für jede Marke, um diese konsequent zu monetarisieren. Als Beispiel nannte Peppel-Schulz den Podcast von GQ, die Glamour-Shoppingweek, die Vogue-Modekollektion und die Beratungstätigkeiten des Architekturmagazins AD für andere Unternehmen in der Gebäudeplanung und –Einrichtung. "Was alle unsere Marken eint: der perfect match. Wir bringen Bedürfnisse der Konsumenten und der B2B-Kunden zusammen, schaffen Markenerlebnisse entlang der gesamten Costumer Journey", resümiert Peppel-Schulz. Das erreiche man mit Insights und Kundendaten, redaktioneller Expertise und Storytellingfähigkeiten. Und abschließend: Condé Nast habe eine kraftvolle Verbindung mit der Community, und diese Umsetzung sei für alle Marken relevant, egal ob traditionell oder transformiert.

Im Anschluss an den digitalen Vortrag von Jessica Peppel-Schulz, wurde die Chefin von Condé Nast Germany für einen Talk mit Manstein Verlag-Geschäftsführerin Dagmar Lang live in die Grand Hall geschaltet. "Die Präsentation macht uns Verlegern Mut", meint Lang. Aber wie hat Condé Nast die Mitarbeiter in diese Transformation integriert? Eine erfolgreiche Unternehmenstransformation brauche die Begeisterung der Kunden wie auch der Mitarbeiter, antwortet Peppel-Schulz. Dabei sei vor allem Eigenverantwortung zentral. "Die Kollegen müssen sich als Team verstehen und nicht mehr in Silos denken. Die Mitarbeiter brauchen Eigenverantwortung für die gesamte Marke, nicht nur den Kanal, für alle Touchpoints." Das zweite zentrale Thema sei die Partizipation, fuhr Peppel-Schulz fort. Transformation umfasst alles, alles muss neu- und umgedacht werden, und dafür brauche man auch konsequent die Ideen der Belegschaft.

Lang fragt nach einem Beispiel für einen schnellen Erfolg, um Mitarbeiter weiter zu motivieren. "Eine kleine Maßnahme war die Veränderung der Sitzplätze", erklärt Peppel-Schulz. Das sei anfangs auf wenig Begeisterung bei den Kollegen gestoßen, dennoch habe das die Interaktion und die Dynamik im gesamten Team gefördert. "Es gab auch Chaos, aber produktives Chaos." Langfristige Erfolge sollte der Fünfjahresplan bringen, den habe die Corona-Pandemie nun beschleunigt.