Eine alternative Struktur inklusive Erfolg
 

Eine alternative Struktur inklusive Erfolg

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Markus Stelzmann, Geschäftsführer von Tele Haase, schaffte mit einer experimentellen Unternehmenstruktur Flexibilität und wirtschaftlichen Erfolg.
Markus Stelzmann, Geschäftsführer von Tele Haase, schaffte mit einer experimentellen Unternehmenstruktur Flexibilität und wirtschaftlichen Erfolg.

Immer mehr Unternehmen dezentralisieren ihre Organisationsstrukturen. Das sei bei fortschreitender Digitalisierung auch notwendig, meinen Experten.

Die digitale Transformation von Unternehmen, deren Prozessen und Strukturen ist aktuell ein oft diskutiertes Thema. Dabei sei hinsichtlich der Führungsstruktur in einem Unternehmen insbesondere eine Innovation essentiell, erläutert Universitätsprofessor Jürgen Mühlbacher vom Institut für Change Management und Management Development an der WU Wien. „Digitalisierung geht oft mit einer Zentralisierung einher, und zentralisierte Führungsstrukturen sind das Letzte, was wir in unserer heutigen, komplexen Welt brauchen“, kritisiert Mühlbacher.

Es bedürfe einer empathischen Zweiwegkommunikation, denn anders könne Führung nicht funktionieren und sei bestenfalls Verwaltung. „Führung ist die Kunst, sich überflüssig zu machen“, verweist er auf den renommierten Wissenschafter Gerhard Schwarz. Einen alternativen und innovativen Weg hat das Wiener Familienunternehmen Tele Haase eingeschlagen. Dieses hat die komplette Organisation strukturell verändert und lässt nun Mitarbeiter selbstständig in einem demokratischen Rahmen das Unternehmen führen – und das wirtschaftlich erfolgreich.

Die Idee entstammt von Christoph Haase, dem Eigentümer, und Markus Stelzmann, dem Geschäftsführer der Tele Haase Steuergeräte GmbH. „Unser Ziel war eine sich selbststeuernde Organisation“, erklärt Markus Stelzmann gegenüber HORIZONT, „und ein Unternehmen, wo wir beide gerne reingehen würden.“ Es sollte ein Unternehmen werden, das jegliche Veränderungen positiv sieht, kombiniert mit maximaler Flexibilität, um den möglichen Weiterentwicklungen auch Rechnung zu tragen.

Es braucht Balance

„Wir sprechen heute in der Strategie oft über ‚Spanning Capabilities‘, also die Fähigkeit, interne und externe Ansprüche zu balancieren. Nur wer das schafft, kann langfristig am Markt bestehen. Hier gibt es dann auch keine Spannungen oder widersprüchliche Interessenslagen“, erklärt Mühlbacher. Widersprüchliche Interessen sieht man beispielsweise bei Tele Haase nicht, denn die Sache stehe im Mittelpunkt.

Das Unternehmen ist über Gremien organisiert, die auch als Entscheidungsorgan fungieren. Die Entscheidungsfindung selbst ist ein demokratischer Prozess mit einfachem Mehrheitsprinzip. Auch die Stimme des Geschäftsführers ist nur eine Stimme wert. Für Stelzmann gebe es zwar ein Veto-Recht, jedoch wurde dieses erst einmal gebraucht und sogar dann, wird nur der Entscheidungsprozess wieder an das Gremium zurückgesandt.

Vertrauen, Mut und Transparenz

Basis der Organisationsstruktur ist neben Vertrauen und Mut eine absolute Transparenz, so weit rechtlich zulässig. Mühlbacher erwähnt einen wichtigen Punkt. „In einem gut geführten Unternehmen muss es zwar unterschiedliche Meinungen geben, aber die Vor- und Nachteile sollten für alle die gleichen sein.“ Und er führt weiter an, dass je größer der Partizipationsgrad der Mitarbeiter ist und je mehr Übertragung von Verantwortung stattfindet, „desto besser ist es“. Das sei „keine Sozialromantik, es funktioniert auch“ – und bestätigt wiederum Tele Haase und deren Organigramm.

„Wir wollen eine experimentelle Organisation sein, die wirtschaftlich auch funktioniert“, sagt Stelzmann und fügt an, dass die Mitarbeiter das Unternehmen in den vergangenen vier Jahren kontinuierlich entschulden. Ein notwendiger Grund dafür: „Jeder von uns hat seine Rolle neu definiert“, so Stelzmann. Und diese werden, wie das Unternehmen selbst, stetig entwickelt. „Bis Ende des Jahres werden die Mitarbeiter die Prozessstrukturen wieder verändern. Und das dürfen sie auch.“
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