Die Macht der roten Strümpfe
 

Die Macht der roten Strümpfe

Austrian
Bei all den Veränderungen der letzten Jahre bleibt eines gleich: die markanten roten Strümpfe der Flugbegleiterinnen.
Bei all den Veränderungen der letzten Jahre bleibt eines gleich: die markanten roten Strümpfe der Flugbegleiterinnen.

Eine Sanierung wie ein Krimi. Die Austrian Airlines als Paradebeispiel für den Paarlauf, den Management und Marketing/Kommunikation hinlegen müssen

Dieser Artikel ist bereits in der HORIZONT-Ausgabe 38/2015 erschienen. Hier geht's zum Abo.

Die einst so stolzen Austrian Airlines standen Ende 2011 vor der Insolvenz. Heute darf man das sagen. Damals wurde es selbst firmenintern nur hinter vorgehaltener Hand geraunt. Im November 2011 trat Jaan Albrecht das Himmelfahrtskommando als neuer CEO an. Er sollte es bis August 2015 innehaben.
Peter Thier (heute 42) war damals schon fünf Jahre Kommunikationschef der Erste Bank. Er streckte gerade seine Fühler aus: Er suchte einen neuen Job, bei dem es wirklich rundging. Einen Monat später unterschrieb er bei Albrecht. „Haben Sie keine Angst?“, fragte der ihn – „Wovor?“, antwortete Thier. „Wenn ich als Installateur geholt werde, will ich ­kaputte Rohre reparieren.“

Großreinemachen

Kaputte Rohre gab es genug. AUA-Eigentümerin Lufthansa setzte gerade zum Rundumschlag an. Sie trennte sich von ihren Töchtern British Midland Airways und Lufthansa Italia, weil sie nur Geld versenkten, wie es hieß. Auch die Österreich-Tochter hielten manche für ein Fass ohne Boden.

Dennoch, sagt Thier heute, war es leichter, diesen einen Eigentümer vom Sanierungskonzept zu überzeugen, als es in der verstaatlichten Zeit je möglich gewesen wäre. Albrecht ist von seiner Grundausbildung her ­Architekt. Wie ein solcher legte er auch sein Konzept an: Erst die Grundmauern sanieren, dann die Fassade streichen. „Jeder andere hätte zuerst eine Werbekampagne gestartet“, sagt Thier, „oder wenigstens die Uniformen getauscht.“ Nicht so Albrecht: Der wollte erst die (Über-)Lebensfähigkeit der Airline beweisen und sich dann um den Anstrich kümmern.
Seinen Werbeleuten machte er damit wenig Freude. Die Kampagnen wurden heruntergefahren, die Budgets zusammengestrichen. Er brauchte das Geld anderswo.

Thier hingegen hatte als neuer Kommunikationschef alle Hände voll zu tun. Er musste mithelfen, die Stakeholder zu überzeugen, das fliegende Personal sukzessive in die deutlich günstigere Tochter Tyrolean auszulagern – was den 3.000 ­Betroffenen (insgesamt hatte die Airline damals 6.400 Mitarbeiter) naturgemäß wenig Freude machte. Jede Woche fanden verschiedene Infoveranstaltungen statt, bis auch der letzte Kollege im Schichtbetrieb erreicht war. „Das war wichtig“, sagt Thier, „die Mitarbeiter mussten verstehen, worum es ging.“

Parallel liefen Gespräche mit den externen Stakeholdern, jenen, die auch von den Medien um ihre Meinung gefragt werden würden: Flug­hafen und Stadt Wien, Land Nieder­österreich, Wirtschafts-, Sozial- und Finanzminister – und natürlich Do-&-Co-Chef Attila Dogudan als langjährigem Weggefährten: „Wir haben allen gesagt, was wir vorhaben. Und dass wir ihre Unterstützung brauchen, sonst ist es aus mit uns.“ Der Plan war, den Medien im ersten Schritt nur wenig Futter zu geben, weder Ankündigungen noch Quick Wins. Doch dann kam alles anders.

Querverkehr

Einen gelang es nicht zu überzeugen: Betriebsratschef Karl Minhard. Der war nach nicht eingehaltenen Sa­nierungsversprechen von Albrechts ­Vorgängern misstrauisch. Ein als „Wachstums-KV“ gepriesenes Verhandlungsergebnis hatte letztlich in einen weiteren Schrumpfkurs gemündet. Die Verhandlungen waren hart, sagt Thier. Soll heißen: Es flogen die Fetzen. Die Medien außen vor zu halten hatte man längst aufgegeben. Der ORF-Übertragungswagen stand fast nonstop vor dem Head Office.
Schließlich eskalierte der Streit und landete beim Europäischen Gerichtshof. Das Management wähnte sich in Sicherheit: „Wir waren überzeugt, er wird für uns entscheiden.“

Mitnichten. Im Frühjahr 2014 gab der EuGH eine abschlägige Empfehlung. Die österreichischen Gerichte setzten sie in drei eindeutigen Ur­teilen um. Der Betriebsübergang war Geschichte. Das nächste Treffen mit dem Betriebsrat eröffnete Personalchefin Sabine Mlnarsky-Bständig mit den Worten: „Ihr habt den Rechtsstreit gewonnen – wir stehen vor der Insolvenz.“ Das verfehlte seine Wirkung nicht. Nachdem das fliegende Personal in die Tiroler Tochter Tyrolean ausgelagert worden war, wurde es zwei Jahre später vergleichsweise friktionsfrei in die AUA integriert.

Fly ohne Smile

Während des fast zweijährigen Rechtsstreits war das Marketing nicht untätig. Insbesondere das Produktmanagement: Teil des Sanierungsplans war, die profitable Langstrecke auszubauen. Wir erinnern uns: Seit Anbeginn wirbt die AUA mit ihrem freundlichen Service. Doch den Stewardessen war das Lächeln längst vergangen. Während die ­Konkurrenz ihre Passagiere bereits mit fancy Bord-Entertainment unterhielt, schalteten die Austrian Flugbegleiterinnen noch händisch das ­Einer-für-alle-Video ein. Es fiel ­ihnen immer schwerer, mit Extralächeln von den flimmernden (und oft kaputten) Bildschirmen abzulenken.
Trotz chronischen Budgetmangels gelang es dem Produktmanagement, den 90 Millionen Euro teuren Umbau aller Langstreckenkabinen durchzusetzen, nicht zuletzt durch eine ­Finanzspritze der Lufthansa: Flachbetten in der Business Class und ­Video on Demand für alle Plätze. Heute müssten die Stewardessen über keine Defizite mehr hinweglächeln, meint Thier. Funktioniert das Grundprodukt, drücken die Passagiere auch nicht mehr so oft die Ruftaste. Müssen sich die Flugbegleiterinnen nicht mehr so abstrampeln, lächelt es sich auch ­wieder leichter. Der Kabinenumbau sandte ein wichtiges Signal an die Mannschaft: Wir investieren in die ­Zukunft, weil wir eine haben.

Weil das Produkt nun wieder vorzeigbar war, durfte auch die Werbung wieder hochgefahren werden. Interimsmarketingleiter Bernd Hartweger hinterließ zwei Fernsehspots: Operndiva Anna Netrebko frühstückt über den Wolken mit einem Fan und Abfahrts-Olympiasieger Matthias Mayer rutscht mit einem anderen auf seinem Menütablett um die Wette. Dann trug man „We fly for your smile“ zu Grabe.

Und jetzt die Charme-Offensive

Vor 20 Jahren war Fliegen ein Luxusgut. Man hatte die romantische Vorstellung, über die Wolken getragen und von den hübschesten Stewardessen und dem besten Essen verwöhnt zu werden. Heute will man von A nach B, sagt Thier, und das möglichst billig: „So brutal es klingt, wir haben Marktanteile eingebüßt, weil wir so lange auf unserer Wir-sind-ein-Qualitäts-Carrier-Attitüde gesessen sind. Kein Kunde will heute für sein Handgepäck dasselbe zahlen wie für einen Großraumkoffer.“

Früher unterteilte man in teure Business und billige Economy Class. Künftig darf sich der Kunde sein Paket selbst zusammenstellen: Economy-Tarif etwa, nur mit Handgepäck, dafür aber Do-&-Co-Menu und Zutritt zur Flughafen-Lounge. Die Extras kann er bis eine Stunde vor dem Flug buchen.

In gewisser Weise war also Vagn Sørensen, CEO von 2001 bis 2005, seiner Zeit voraus, als er die Gratis-Bordverpflegung dem Rotstift opferte. Damals war ein Aufschrei die Folge. „Die Passagiere waren noch nicht so weit“, sagt Thier. Und die Flugbegleiterinnen hassten es, wie Kellnerinnen kassieren zu müssen.
Mit September wird – jetzt endlich auch nach außen – alles neu. Die Ära Kay Kratky (Albrecht ereilte aufgrund guter Türkei-Connections der Ruf nach Istanbul) startet mit einer neuen Werbekampagne basierend auf einem nagelneuen Markenauftritt. Dem Austrian-Logo wird als äußeres Zeichen der individuellen Wahlmöglichkeiten ein dezentes „my“ vorangestellt, „my Austrian“ also. Marketingdirektorin Isabella Reichl spricht von „indivi­duellen Kundenerlebnissen“ mit „my“-Botschaft, von persönlichen Momenten“ mit „unverwechselbarer österreichischer Identität“. Gelächelt wird auch nicht mehr, ­dafür wird Charme spielen gelassen. Der neue Claim lautet „The charming way to fly“.

Das Wichtigste zum Schluss

Und endlich, endlich ist es so weit, dass sich das Marketing auch um die kleinen, aber hoch emotionalisierenden Äußerlichkeiten kümmert. In diesem Fall die Uniformen der Flugbegleiterinnen. Deren rote Strümpfe erhitzten seit ihrer Einführung vor gut 20 Jahren die Gemüter. Manche Damen nervte es, überall darauf angesprochen zu werden (vor allem Amerikanern hatten es die roten Strümpfe angetan), andere empfanden sie als Markenzeichen. ­Sogar der Vorstand widmete ihnen ­Sitzungen.
Lasst doch die Betroffenen selbst entscheiden, schlug Thier vor. Und siehe da: ein klares Ja für die Strümpfe. Daraufhin organisierte das Headquarter einen Rote-Strümpfe-und-Socken-Tag für alle. Das habe Spaß gemacht, sagt Thier, war aber im Herzen eine Solidaritätsbekundung für das fliegende Personal. Und ein kraftvolles Signal, dass die Airline wieder abhebt.

[Mara Leicht]
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