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Start-Up-Strategien als Turbo für Konzerne

Drei verschiedene Unternehmen, drei verschiedene Cases - und erstaunlich viel Einigkeit, was die Voraussetzungen für Innovation angeht
© Johannes Brunnbauer

Was sich etablierte Konzerne von Start-Ups abschauen können und wie gut das funktionieren kann, demonstrierten Unternehmensberater Tobias Hann, die Österreichische Post, A1 und Bank Cler auf dem Werbeplanung.at-SUMMIT in drei Case Studies.

Den Einstieg in das Thema lieferte Tobias Hann von viable - und zerstörte dabei gleich fünf Mythen über Innovation, etwa, dass Innovation aus dem Arbeitsprozess entstehen müsse. Hann hält dem entgegen, der Innovationsprozess müsse von der Hierarchie gewollt und gestützt sein: „Ohne Unterstützung des Top-Managements funktioniert’s nicht“. Ebenso ein Mythos ist aus Hanns Sicht, dass Innovation gleichbedeutend mit der Idee dazu sei: Innovation entstehe vielmehr durch den Arbeitsprozess im Team und die Netzwerke des Teams: „Die Idee ist eben nicht die halbe Miete, sondern nur der Anfang“, so Hann.

Ebenso als falsch qualifizierte der Berater, dass Innovation nur durch "Chaos" entstehen könne. Vielmehr gehe es um das Schaffen eines Raums für kontrollierte Kreativität. Auch Innovation als singuläre Maßnahme sei der falsche Zugang: Es gehe um kontinuierliche Prozesse. Als Beispiel dafür nannte Hann etwa, wenn Konzerne Start-Ups kaufen und dann nichts damit anfangen können. „Es braucht ein nachhaltiges Innovations-Ökosystem“, mahnte Hann.

Schließlich sprach er sich gegen den Glauben aus, disruptive Innovation könne innerhalb der Organisation stattfinden. Sie solle „zumindest am Rand“, noch besser aber durch ein separates internes Team mit externen Mitgliedern aufgesetzt werden, ist seine Überzeugung.„Wenn ich eine Monopolstellung habe, dann kann ich auf Innovation verzichten“, hielt Hann zudem fest. Für alle anderen sei Innovation Pflicht, denn der Markt verändere sich ständig, und "wenn ich es nicht mache, wird es jemand anderer machen“.

"Es tut uns allen so gut"

Als ersten von drei Cases zum Thema präsentierten Alfred Mahringer von A1 und Stefan Erschwendner von LHBS Consulting das A1-SmartHome-Projekt, das in neun Monaten vom Beginn zur Markteinführung und auch gleich zum Marktführertum gebracht wurde. Erschwendner ist mit LHBS spezialisiert darauf, etablierten Unternehmen - „die sind typischerweise über 100 Jahre alt“ - zu Innovationsschüben zu verhelfen; ein Kriterium, das A1 locker erfüllt: „Wir sind 135 Jahre alt“, warf Mahringer ein.

Mahringer sieht Innovationen in seinem Unternehmen auf drei Säulen ruhen: ein eigenes Team, das Freispielen von anderen Pflichten und ein eigenes - gesichertes - Budget. Für die Notwendigkeit von Innovationsprozessen sieht er einen klaren Grund: „Disruption ist unvorhersehbar“. Als Beispiel, das auchA1 wehgetan hat, nannte er WhatApp, das "mit 50 Mitarbeitern 200 Milliarden Telco-Umsätze vernichtet“ habe. A1 habe für die eigene Innovationsfähigkeit lernen müssen, „von der Technologie wegzudenken“, bekannte Mahringer.

Erschwendner sieht Unternehmensführung und Innovation sogar zwingend diametral aufgestellt - und das notwendigerweise: Bei ersterem brauche es eine Performance Engine mit Zielen wie Risikominimierung, Effizienzsteigerung und Hierarchien): „Genau das Gegenteil ist das Umfeld einer Innovation Engine“, so Erschwendner: Dort brauche es etwa Fokussierung statt Multitasking. So gebe es Tempo und dadurch kurze Wege und schnelle Entscheidungen. Mahringer nannte den Einkauf für das SmartHome-Projekt als Beispiel: „Ich habe monatelang irgendwelche Kleinteile über meine private Spesenabrechnung eingekauft“; nur so habe man Bürokratismen vermeiden können.

Aus Erschwendners Sicht gibt es acht entscheidende Punkte für Innovation: Fokus auf ein Projekt, in Sprints arbeiten, ein interdisziplinäres Team, Kundenzentrierung, eine definierte Produktvision, Zyklen für kontinuierliche Verbesserung, Selbstorganisation, und die Förderung von Experimenten und dabei auch das Recht zu scheitern - Grundsätze, die LHBS auch in seinem Agile Sprint Guide niedergelegt hat. Mahringer sah neben den Erfolgen noch einen weiteren Benefit des innovativen Arbeitens: „Es tut uns allen so gut: Es tut uns gut, wenn wir am Abend rausgehen und das Gefühl haben, wir haben was erledigt, und waren nicht nur einfach da“ Das, so Mahringer sei "das Arbeiten der Zukunft – und es macht auch viel mehr Spaß“.

Üben, Basteln und Warten verboten

Als zweiten Case präsentierten Chris Berger von der Wiener Beratungsfirma Finno Consult und Matthias Häne von der Schweizer Bank Cler, wie sie ihr Innovationsprojekt des Handybanking-Systems "Zak" aufsetzten. Auch hier stand am Anfang Innovationsdruck von außen, wie Häne bekannte: Das Schweizer Bankgeheimnis in der bisherigen Form sei "passé“, neue Geschäftsmodelle damit nötig. Auf der Suche nach diesen sei man dem Grundsatz gefolgt: „Was für Kunden wichtig ist, muss für uns auch wichtig sein“, und habe damit das Handy als Ziel definiert: „Wenn wir irgendwo sein müssen, dann hier." Als nächster Schritt kam das klare Ziel: das einfachste Banking der Schweiz innerhalb von elf Monaten aufsetzen. Kunden wollten zudem „Banking, das sich nicht nach Banking anfühlt“.

Auch Berger nannte als Grundvoraussetzung für Innovation, dass man das Projekt „bis zu einem gewissen Grad aus der Organisation herausnimmt“. Und auch er unterstrich die Notwendigkeit „alle drei vier Wochen die Kunden auf das Produkt schauen zu lassen". Den Input müsse man auch beherzigen: Durch das Feedback habe man "das Produkt in der Zeit fünf Mal komplett umgedreht“.

Beide definierten ihre No-Go's, wenn es um Innovation geht: Es dürfe kein "Üben" und kein "Basteln" geben, keine "Suche nach dem perfekten Moment" für die jeweils nächsten Schritte und auch keine „Suche nach dem heiligen Kundensegment“: Bei dem Bankenprojekt habe man sich etwa zielgerichtet auf Junge fokussiert - und habe gerade mit dem fokussiertem Ansatz beachtliche Streueffekte erzielt, einfach weil ein überzeugendes Produkt herausgekommen sei: „Unser ältester Kunde ist 78 und verwendet das Produkt auch nur mobile“

"Wenn man etwas erfindet, soll man es selber ausprobieren"

Als dritten Case präsentierte die Österreichische Post ihr Location-Based-Marketing-Konzept, über das der HORIZONT schon berichtet hat.Dabei wird dem Handel die Möglichkeit geboten, über Beacons oder Geofencing Kunden, die sich in der Nähe von Filalen befinden, direkt über das Mobiltelefon anzusprechen, wie es der Slogan "aus Passanten Kunden machen" ausdrückt. Michael Rössl und Reinhard Scheitl sahen als Einstieg in ihr Innovationsprojekt die Beobachtung der Marktlandschaft. Es sei klar gewesen, dass Beacons zum Thema würden. Man habe “aber gesehen, dass es noch nicht so richtig abhebt“. Als nächster Schritt sei die Analyse der Gründe erfolgt und man sei zum Schluss gekommen, "dass es an der Einfachheit liegt", die Kunden vermissen würden.

Getreu der Devise „wenn man etwas erfindet, dann soll man es am besten selber ausprobieren“ sei am Anfang die Post-eigene App gestanden, die User per Handy darüber informiert, dass in ihrer Postfiliale eine Sendung auf sie wartet, sobald sie sich in der Nähe der Filiale befinden. Mit dem Service habe man „sensationelle Conversion Rates" erzielt. Vor dem Schritt in das Location-Based-Marketing-Projekt habe man sich allerdings gefragt:"Wer gibt den Standort frei, wer nutzt Blue Tooth?" - aber sich trotz möglicher Skepsis von Usern, ihre Daten preiszugeben, für das Projekt entschieden - und das mit Erfolg. Scheitl und Rössl gaben den "Tipp: Wenn man das vernünftig darstellt, dann ist die Conversion Rate sehr hoch.“

Man müsse sein „Service gut und klar erklären“, unterstrichen die Postmanager, und verwiesen auf ihre eigenen Bedenken, Kunden "nur ja nicht zu oft mit Push-Nachrichten zu stören". Beide verhehlten auch nicht, über die hohe Zustimmung überrascht gewesen zu sein: Nach 26 Kampagnen habe das Feedback eine 90-prozentige Zufriedenheit der Kunden ergeben. Die Geschäftspartnerseite sei ebenso zufrieden, da man sich an das Credo gehalten habe, "den Aufwand für die Partner so gering wie möglich zu halten".

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