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‚Aber Max, Fernsehen stirbt doch?‘

Max Conze ist seit Juni 2018 Vorstandsvorsitzender der ProSiebenSat.1 Media SE, davor leitete der 1969 geborene sieben Jahre lang den Staubsauger-Konzern dyson. Von 1993 bis 2010 war Conze bei Procter & Gamble in verschiedenen Management- und Marketing-Positionen tätig.
© ProSiebenSat.1/Martin Saumweber

Welche Antwort Max Conze als Vorstandsvorsitzender der ProSiebenSat.1-Investoren und -Analysten hier liefert, warum Monetarisierung im Kerngeschäft schwerfällt und Diversifizierung im Commerce-Business auf der Agenda steht, was er mit seiner Tochter bespricht und was ihm an der Spitze des Vier-Milliarden-Euro-Umsatz-Konzerns nicht gelungen ist.

Dieses Interview erschien zuerst in der Ausgabe 39/2019 des HORIZONT zu den Österreichischen Medientagen. Noch kein Abo? Hier klicken.

HORIZONT: Sie sind seit gut einem Jahr Vorstandsvorsitzender von ProSiebenSat.1. Wie fällt denn Ihre persönliche Bilanz aus?

Max Conze: Es macht enorm Spaß, die Transformation unseres Konzerns und den Umbruch der Medienwelt zu gestalten. Bei ProSiebenSat.1 sind wir absolut fokussiert darauf, unser Entertainment-Geschäft zukunftsfit aufzustellen: Das bedeutet, dass wir mehr in lokale Inhalte investieren, die Digitalisierung unseres Geschäfts vorantreiben und das entsprechend in besser adressierbare Reichweiten und Werbeprodukte übersetzen. Gleichzeitig bauen wir unser Commerce-Segment mit der NuCom Group aus, indem wir schnell wachsen und zunehmend mehr Synergien mit dem Entertainment-Bereich schaffen: Unsere Commerce-Plattformen sind stark technologisch und von Daten getrieben, davon kann auch der Entertainment-Bereich profitieren. Ein Beispiel für diesen neuen Fokus ist die neue Streaming-Plattform Joyn, die wir innerhalb nur eines Jahres an den Start gebracht haben. Über drei Millionen App-Downloads sind ein sehr vielversprechender Start. Das beginnt sich auch im digitalen Werbegeschäft zu reflektieren, das im zweiten Quartal um 26 Prozent gewachsen ist. Ich bin davon überzeugt, dass es richtig ist, in die Zukunft unseres Unternehmens Geld zu investieren. Dafür nehmen wir bewusst in Kauf, dass sich dies auf das Ergebnis in diesem Transformationsjahr auswirkt. Unternehmerisch ist das aber die richtige Entscheidung.

Zu Ihrem persönlichen Management-Ansatz: Das manager magazin hat im Frühjahr über Ihre Art und Weise berichtet, E-Mails zu beenden. Beenden Sie diese wirklich mit „get that shit done“?

Nein.

Da ist also nichts dran?

Nein. Ich kann über diese Gerüchte nur lächeln. Natürlich forcieren wir die Transformation der Gruppe, und das bedingt Veränderung, was nicht immer einfach ist. Das gestalten wir aber konstruktiv und gemeinsam im Dialog mit dem Team.

Aber, um es anders zu formulieren: Sie fordern diese Transformation und Veränderung schon vehement und sehr bewusst ein?

Natürlich. Wir leben in einer Welt, in der Digitalisierung, Streaming und verändertes Medienverhalten es unumgänglich machen, dass wir uns mit voller Kraft in die Zukunft bewegen. Wenn ich mit Investoren und Analysten spreche, lautet die Frage oft: „Aber Max, Fernsehen stirbt doch?“ Meine Antwort darauf ist: „Entertainment stirbt nie.“ Wir müssen nur sicherstellen, dass die Menschen unsere Inhalte nutzen können, wo immer und wann immer sie wollen. Wir unterhalten und informieren in Deutschland jeden Monat über 60 Millionen Menschen, und das mit großer Passion.

Die Situation mutet dennoch paradox an: Hohe Quoten und Marktanteile einerseits, andererseits TV-Einnahmen im ersten Halbjahr mit drei Prozent unter dem Vorjahr. Warum können Sie diese Reichweiten und Marktanteile offensichtlich so schwer monetarisieren?

Zwei Faktoren spielen eine Rolle: Erstens schwächelt der deutsche Werbemarkt. Wir haben hier Industrien mit großen Herausforderungen und Unternehmen, die sich bereits heute Gedanken um eine mögliche Rezession machen – entsprechend fließt weniger Geld in den Markt. Zweitens verschieben sich Werbeinvestitionen strukturell. Im deutschen Werbemarkt, der zwischen 20 und 30 Milliarden Euro schwer ist, fließen etwa fünf Milliarden Euro in Fernseh-Werbeausgaben. Die gehen aktuell um zwei bis drei Prozent zurück. Ausgaben für Digital und vor allem für digitales Video wiederum wachsen im 30-ProzentBereich. Am Ende des Tages ist die mathematische Antwort einfach, die Umsetzung etwas komplexer.

Digitale und smarte Werbung wachsen bei Ihnen im Konzern um etwa ein Viertel. Kompensiert diese Steigerung den Rückgang bei TV tatsächlich?

Wenn man digital jedes Quartal 20 bis 40 Prozent wächst, kann die leicht negative Entwicklung des Fernsehmarkts ausgeglichen werden. Genau daran arbeiten wir. Lineare Fernsehreichweiten an sich sind leicht rückläufig, wenngleich immer noch enorm hoch. Deswegen arbeiten wir auch an Messmodellen, die die Gesamtheit aller Minuten, die Menschen über alle Geräte hinweg konsumieren, abbilden. Diese Total Video Viewtime, wie dieser KPI bei uns heißt, war für uns im zweiten Quartal leicht positiv. Das zeigt, dass wir mit digitaler  Verbreitung den
Reichweiten-Rückgang im klassischen Fernsehen mehr als ausgleichen können.

Abfangen auch in Bezug auf die Monetarisierung dieser Reichweiten?

Heute setzt sich das noch nicht eins zu eins um, aber wir arbeiten hart an der besseren Monetarisierung. Wir haben zudem den Vorteil, dass wir digitales Business nicht nur im Entertainment-Segment stärken, sondern unsere Diversifizierung auch mit unseren Commerce-Plattformen ausbauen. Wenn man sich die Gesamtumsätze ansieht, erzielen wir heute etwa 50 Prozent aus Nicht-Fernseh-Werbeerlösen. Nichtsdestotrotz: Wenn TV-Werbung um drei  Prozent zurückgeht, tut das eben heute noch weh. Deshalb sind wir mit vollem Einsatz dabei, ein Setup für unser Geschäft von Morgen zu bauen.

Sie sprechen Aktivitäten der Töchter wie Red Arrow mit Programmproduktions- und Vertriebsgeschäft sowie NuCom mit Commerce-Aktivitäten an. Sind denn deren Umsatzrenditen mit jenen im TV wirklich vergleichbar?

Nein, Umsatzrenditen liegen historisch gesehen im Fernsehen bei etwa 30 Prozent. Es existieren heutzutage aber nur noch wenige Geschäftsfelder, die solche prozentuellen Werte erzielen. Die Umsatzrenditen im Commerce-Bereich mit Parship, Elitepartner oder Verivox sind etwas geringer, das gesamte Portfolio der NuCom liegt bei etwa zehn Prozent. Auch, weil wir bewusst in das Wachstum dieser Geschäfte investieren. Wenn man sich das Produktionsgeschäft mit Red Arrow Studios ansieht, liegt die Marge in einem ähnlichen Bereich. Und das ist im globalen Vergleich genauso.

Wie sieht Ihre Strategie für diese TV-fernen Segmente aus: Wird es mehrere solche Angebote geben, Stichwort Diversifizierung, oder wollen Sie bestehende stärken?

Ganz klar im Fokus steht die Stärkung der bestehenden vier Verticals der NuCom, bei dem wir jedes fundamentale menschliche Bedürfnis bedienen: Parship bringt Menschen zusammen, Jochen Schweizer schafft Erlebnisse. Damit ist der adressierbare Markt potenziell fast endlos. Bei Flaconi sehen wir, dass im Beautymarkt nur etwa fünf Prozent der gesamten Ausgaben in Deutschland für Kosmetik digital sind. In den USA sind es um die 15 Prozent, in China noch einmal deutlich mehr. Daher gehen wir von einem hohen Wachstumspotenzial aus. Wir sehen uns mittelfristig an, wie wir diese Felder sowohl organisch stärken können, als auch mit Akquisitionen. In den USA haben wir vergangenes Jahr den US-Matchmaking- Anbieter eHarmony erworben, das Equivalent zu Parship. Das Geschäftsmodell, das wir in Deutschland erfolgreich umsetzen, werden wir auch dort anwenden.

Zum Thema Investitionen: Sie haben im Zuge der Veröffentlichung der Halbjahresbilanz erwähnt, mehr im Entertainment-Segment im klassischen Fernsehen zu tun. Da investieren auch andere, agieren andere, neue Player wie Disney+ steigen ein. Wird hier das künftige Wettrüsten stattfinden?

Derzeit herrscht das goldene Zeitalter des Entertainments. Noch nie gab es mehr tolle Inhalte und Ideen. Oft höre ich das Argument, wie ich mit unserer Milliarde an Investitionen in das Programm mit den acht bis zwölf Milliarden von Amazon oder Netflix oder Disney mithalten möchte. Die Antwort dazu ist einfach: Zuerst einmal muss man Investitionssummen auf den geografischen Raum herunterbrechen – wir investieren substantiell in Programm für den deutschen Markt und liegen hier mit unserem Invest klar vorne. Netflix investiert circa 200 Millionen in deutsche Inhalte und wir über eine Milliarde. Zweitens gewinnen wir mit lokalen und Live-Unterhaltungsformaten, etwa mit der Show „The Masked Singer“. Solche Formate sind perfekt als LiveShow – mit dem Format haben wir in der Spitze 50 Prozent aller Zuschauer erreicht – das „Talk of the Town“-Format des Jahres.

In Österreich hat die Gruppe den neuen 24-Stunden-Nachrichtensender Puls 24 gelauncht. Welche Erwartungen und Rückschlüsse fordern Sie ein?

Das war ein ganz bewusster Schritt, weil das Team von Markus Breitenecker, einem der besten Medienmanager Europas, das Sender-Setup und auch der Markt alle Voraussetzungen haben, um solch einen 24-Stunden-Nachrichtensender zu launchen und zu testen. Wenn das gut funktioniert, werden wir uns überlegen, ob und wie wir das für den deutschen Markt übersetzen können.

Unter welchen Kriterien wäre der Sender denn erfolgreich?

Die Rezeption und Anzahl der Nutzer sind natürlich wichtige Parameter. Außerdem sind die journalistische Kompetenz, der lokale Live-Faktor der Nachrichten und die Aktualität entscheidende Faktoren. Unsere Ambition ist es, Nachrichtenreferenz Nummer eins für Österreich zu werden. Das sehen wir uns jetzt in Österreich im ersten Jahr an und überlegen dann im zweiten Schritt, wie wir mit den gewonnenen Erfahrungen weitermachen.

Zurück zur gesamten Gruppe: Ein Aspekt der künftigen Ausrichtung ist das Eingehen von Allianzen. Sie haben im Frühjahr einige Dinge gedanklich angeregt. Sind Sie damit zufrieden?

Unsere Business-Welt ist heute multidimensional. Daher war es sehr wichtig für uns, zu definieren, in welchen Bereichen uns die Kraft des Zusammenarbeitens mit mehr Skalierbarkeit hilft. So etwas bedeutet erst einmal eine Umstellung für die Organisation, weil wir gedanklich weg von den traditionellen FreundFeind-Bildern müssen. Wir haben mit RTL das Joint Venture d-force lanciert. Es ist etwas Besonderes, wenn im deutschen Privatfernsehen die beiden größten Konkurrenten etwas gemeinsam realisieren – zum Nutzen der Werbekunden, damit diese adressierbare Reichweiten auf einer Plattform einfach und aggregiert buchen können. Auch die StreamingPlattform Joyn, die wir gemeinsam mit Discovery betreiben, ist ein gutes Beispiel. Dass wir hierfür auch die Öffentlich-Rechtlichen ARD und ZDF gewinnen konnten, zeigt den Allianzgedanken sehr gut, der auch in Österreich gemeinsam mit dem Öffentlich-Rechtlichen wünschenswert ist. Der erste Schritt zur Kooperation mit dem ORF hat ja bei unserer österreichischen Streaming-Plattform Zappn schon gut begonnen. Außerdem sind wir Initiator der European Media Alliance, in der wir auf europäischem Level mehr Skalierung bei Werbe- und Streaming-Technologien und im Dateneinsatz erzielen möchten. Gerade haben wir uns hierzu wieder getroffen, und die Resonanz auf Joyn war herausragend.

Um das Thema Allianzen auf die Metaebene zu heben. Gibt es denn eine rote Linie, die sie nie überschreiten würden? Geschäftsbereiche, die mit einstigen Konkurrenten nicht gemeinsam vorstellbar sind?

Ich bin hier generell sehr pragmatisch. Hinzu kommt: ProSiebenSat.1 ist heute so viel mehr als „nur“ Fernsehen. Mit Studio71 sind wir zum Beispiel einer der drei größten weltweit digitalen Videoausspieler – und damit eben auch aktiv dabei, auf TikTok, Twitch, YouTube und Co Formate zu entwickeln und auszuspielen. Da sind für mich viele Kooperationen vorstellbar.

Verstehen Sie persönlich denn TikTok?

Nein (lacht). Hier ist eindeutig der einfachste Weg, sich mit jungen Menschen zu unterhalten. Dazu eine kleine Anekdote aus einem Gespräch mit meiner Tochter: Als ich anfing zu arbeiten, hatte man als junger Mensch der alten Welt kaum etwas anzubieten. Heute ist die Welt, in der meine Tochter lebt, völlig anders. Junge Menschen treten in einen Beruf ein und bringen einen immensen Mehrwert – allein dadurch, dass sie in diesen neuen Lebenswelten aufgewachsen sind und sich dort zuhause fühlen. Wenn ich TikTok verstehen will, frage ich also diese Generation. Und diese jungen Menschen gilt es natürlich auch, zu uns ins Unternehmen zu ziehen.

Die für Sie resultierende Frage: Um wie viel flexibler und agiler müssen Teams und Strukturen künftig sein, um neue Trends und Plattformen bedienen zu können?

Extrem flexibel. Deshalb war es mir von Anfang an wichtig, die Führungskultur zu modernisieren. Nur ein kleines Beispiel: Ich habe schon von meinem ersten Tag an das alte Du/Sie-Dilemma entfernt und allen Mitarbeitern das Du angeboten. Das ist jetzt nur eine Momentaufnahme, aber sie zeigt, wie man Barrieren und Hierarchien aufbricht, um neues Arbeiten zu ermöglichen. Wir haben außerdem zuletzt unsere Führungsmannschaft breiter aufgestellt und arbeiten nun an der Spitze nicht mehr als tradierter deutscher Vorstand, sondern gestalten in einem breiten Managementteam die Zukunft von ProSiebenSat.1.

Aber es gibt bestimmt Dinge, die Ihnen noch nicht gelungen sind.

Natürlich (schmunzelt). Ehrlicherweise ist es für mich oft frustrierend, wenn unser Geschäft so eindimensional wahrgenommen wird – nämlich dass Fernsehen keine Zukunft hat. Dabei sind wir so breit aufgestellt und arbeiten an so zahlreichen Zukunftsinitiativen, dass wir das auch in der Darstellung gerne stärker wahrgenommen hätten. Der zweite Punkt ist: Wir kommen in allen Bereichen gut vorwärts, aber Transformation braucht einfach enorme Geschwindigkeit.

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