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Moritz von Laffert: "Eine Vogue-Geschichte hat eine ganz andere Wirkung als ein flüchtiger Post"

Moritz von Laffert, CEO von Condé Nast Deutschland
© Kilian Bishop

Moritz von Laffert, CEO von Condé Nast Deutschland, sieht die Zukunft des Verlags im Ausbau der großen Marken wie Vogue, Glamour, AD und GQ mit Print, Online und Event und möglichst vielen Touchpoints mit den Lesern. In der Nische ist er nicht zu Hause, dafür aber im herrlich ­adaptierten Siemens-Forum mit viel Open Space für die neue Arbeitswelt.

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Condé Nast ist ja vor Kurzem in das ehemalige Siemens-Forum ­gezogen. Warum?

Moritz von Laffert: Wir wollten unseren kulturellen Wandel durch neue, zu uns passende Räume unterstützen. Wir waren auf 10.000 Quadratmetern auf fünf Stockwerken verteilt, in völlig isolierten Einheiten. Hier sind wir kompakt auf 5.600 Quadratmetern und die Wege sind so angelegt, dass es viele Begegnungspunkte gibt. Wenn man zu seinem ­Arbeitsplatz will, durchquert man andere Räume. Man unterschätzt leicht, was Räume mit einem selbst und der Unternehmenskultur machen. Es herrscht hier ein neuer Geist in der Zusammenarbeit.

 

Was ist der Mehrwert, dass die Mitarbeiter durch die räumliche Nähe jetzt mehr miteinander kommunizieren und sich austauschen?

Unser Eindruck ist, dass sich die meisten wohler fühlen und der Austausch vielen Spaß macht. Und es fällt leichter, voneinander zu lernen. Manches ist einfacher in den Abläufen, unkomplizierter. So eine trennende Tür macht einen Unterschied. Wir haben es auch von der Technik hier so angelegt, dass man nicht mehr an seinen Arbeitsplatz gebunden ist. Wir haben Flex-Work eingeführt und haben im Innenhof Lounge-Möbel mit WLAN und Steckdosen. Ich bin überzeugt, dass durch mehr Flexibilität ­positive Energie und vielleicht auch mehr Ideen entstehen.

 

Wie geht es Ihnen denn dabei?

Gerade für mich ist das sehr angenehm, weil der tägliche Austausch mit den Teams natürlicher ist. Man geht ja nicht durchs Haus und reißt irgendwelche Türen auf. Was ich in den letzten sechs Wochen sozusagen im Vorbeigehen über das eigene Unternehmen gelernt habe, ist beachtlich. Dann bleibt man kurz stehen und lässt sich was erklären. Ich find das toll.

 

Finden das die Mitarbeiter auch?

Da müssen Sie unsere Mitarbeiter fragen. Wir haben zumindest viel dafür getan, sie intensiv und von Anfang an in den Prozess miteinzubeziehen. Wir wussten, dass viele Ängste entstehen, wenn man in eine völlig neue Office-Situation mit Open Space kommt. Gestalterisch hatte Oliver Jahn, Chefredakteur der AD, den Hut auf und hat mit einem renommierten Architekturbüro zusammengearbeitet.

 

Das sieht alles auch sehr edel und teuer aus.

War nicht so wild, wir reden von einem einstelligen Millionen­betrag. Wir haben klug geplant. Die Ängste haben sich aber erst gelegt, als wir dann hier waren und nach der Welcome-Party alle ihre Bereiche bezogen haben.

Wir rütteln nicht an der redaktionellen Qualität.

 

Sitzen eigentlich auch die Chefs in der Open-Space-Fläche? Sie haben ja ein eigenes Büro.

Inzwischen bedaure ich das sogar, ich bin aber viel in den Bereichen unterwegs. Einzelbüros haben Chefredakteure und die erste Führungsebene. Unser neues Verlagsgebäude spiegelt eine neue Form der Kooperation wider. Als ich hier 2009 anfing, waren die Marken komplett getrennt, wie kleine eigene Firmen. Das hat sich geändert.

Geht das aber jetzt nicht gegen den USP der Vogue? Die war doch immer etwas ganz Besonderes.

Vogue hat natürlich ein hohes Selbstverständnis, das hat ­übrigens auch AD. Und das gilt genauso auch für Glamour und GQ. Jeder hat einen Grund, auf seine Marke ganz besonders stolz zu sein. Die Redaktionen sind nach wie vor strikt getrennt. Früher war das auch in der Vermarktung der Fall. Das haben wir letztes Jahr komplett neu strukturiert; wir haben jetzt ­zentrale Vermarktungsbereiche. Die Verantwortung liegt bei ­André ­Pollmann als markenübergreifendem Publisher. Dadurch entstehen in Sales und Marketing gute Synergien zwischen den Marken.

 

Wie sieht Ihre Digitalstrategie aus?

Da haben wir mehrere Phasen von Trennung, Konvergenz und jetzt wieder Trennung hinter uns. Wir zentralisieren gerade in London die Technik und bestimmte redaktionelle Ressourcen, um unser globales Netzwerk effektiver nutzen zu können. Wir optimieren unsere Websites qualitativ, vor allem die Ladezeiten. vogue.de hat den Anfang auf unserem neuen globalen Redaktionssystem gemacht und wächst digital überproportional.

 

Und zwar?

Bei den Reichweiten je nach Marke zwischen 20 und 40 Prozent. Aber uns geht es auch um qualitatives Wachstum, zum Beispiel um loyale User und Viewability. Und der Umsatz wächst digital ebenfalls in dieser Größenordnung. Video wächst gerade um 300 Prozent, da investieren wir entsprechend.

 

Also kompensiert das Digitalwachstum das Printminus?

Der Gesamtumsatz der Condé-Nast-Gruppe war in Deutschland im ersten Halbjahr stabil, natürlich ohne myself gerechnet, die wir ja 2017 an Funke verkauft haben.

 

Das wäre das nächste Stichwort: Warum haben Sie myself verkauft?

Die myself ist eine ganz tolle Marke und eine Zeitschrift, die wir alle gern gelesen haben, die wir geliebt haben. Sie war aber ­immer am Rande des Condé-Nast-Portfolios, was die Positionierung betrifft. Und sie hat als einzige rein deutsche Marke im ­Kontext der stärkeren Zentralisierung, die derzeit bei Condé Nast International stattfindet, bei Funke langfristig die besseren ­Entwicklungsmöglichkeiten.

 

Wie sieht Ihre Portfoliostrategie aus? Wo geht die Reise hin?

Es gibt Verlage, die sich durch viele Nischentitel positionieren. Unsere Strategie ist es, unsere großen Marken weiter auszubauen, sie noch besser zu machen und den Lesern einen Grund zu geben, sie zu kaufen. Wir wollen lieber in das investieren, was schon richtig gut läuft. Wir haben unser Portfolio eher verschlankt und stecken daher Energie, Kraft und Geld in den Ausbau der etablierten Marken. Wir glauben daran, dass es eine Vogue, eine Glamour, eine GQ, eine AD auch in vielen Jahren noch als Magazin geben wird, aber wir müssen sie breiter aufstellen und mit Leben füllen. Es handelt sich um internationale Marken, die in zig Ländern ­vertreten sind, und wir profitieren von unserem internationalen Netzwerk, das in der Welt der Mode und der Beauty auch eine große Rolle spielt.

 

Gibt es eigentlich auch schon internationale Vermarktung?

Wir haben internationale Vermarktungsteams in London und New York, die für die ganze Gruppe bei länderübergreifenden Deals tätig sind. Dort wird jedoch nur ein einstelliger Prozentsatz der Umsätze generiert. Selbst die internationalen Kunden schätzen es, von den Ländern individuell betreut zu werden. Denn sie wollen nicht einfach Werbefläche kaufen, sondern individuell und maßgeschneidert für den Markt beraten werden.

 

Wenn Sie sagen, Sie wollen die Marken breiter aufstellen, wie ­meinen Sie das?

Zum Beispiel die Shopping-Week von Glamour. Früher gab es die Zeitschrift, die Website und zweimal im Jahr die Shopping-Week-Ausgabe mit der Shopping-Card auf dem Cover. Wir haben uns gefragt, was wir daraus noch machen können, und haben die gesamte Aktion über die App digitalisiert. Die App hat inzwischen 550.000 Nutzer.

 

Unsere Strategie ist es, unsere großen Marken weiter auszubauen.

 

Was ist das Geschäftsmodell dabei?

Die teilnehmenden Marken zahlen für die Aktionsteilnahme; und dann können sie bestimmte Services dazu buchen, zum Beispiel Sonderplatzierungen in der App. Wir verkaufen über die App auch die Shoppingkarte, dann bekommt man die Zeitschrift als ­E-Paper. Das Prinzip bauen wir jetzt ganzjährig weiter aus, zum Beispiel mit der Beauty-Week, die parallel zum Glamour Beauty Festival stattfindet. So ein Festivalticket kostet 50 Euro, und wir haben heuer ­alle 2.000 Tickets in kurzer Zeit verkauft. Wir verdienen mit all diesen Aktivitäten Geld und bieten unseren Werbekunden einen Mehrwert, den Digitalwerbung nicht bieten kann, nämlich Live-Touchpoints mit Lesern.

 

Wie könnte das bei der Vogue funktionieren?

Da müssen wir natürlich viel sensibler vorgehen. Wir fördern seit mehreren Jahren mit dem Vogue Salon junge Designer und den Modestandort Deutschland. Wie sich daraus über das Sponsoring hinaus Geschäftsmodelle entwickeln lassen, ­müssen wir sehen. Bei unserer Touchpoint-Strategie sind wir schon einen Schritt weiter: Mit der Event-Reihe „Vogue loves …“ beleben wir Standorte und hochwertige Einzelhändler, ­gleichzeitig bieten wir unseren Lesern ein hochwertiges Shopping-Event. Aber auch Projekte wie „Voguemail“, ein Freemail-­Service von vogue.de, über den man sich eine Vogue-E-Mail-­Adresse einrichten kann. Oder unser Leser-Contest GQ Gentleman, der AD Summit als Konferenzformat, Glamour ­können Sie über WhatsApp abonnieren. Das sind alles Beispiele für neue Touchpoints.

 

Hat die Begehrlichkeit der Marke Vogue an Fahrt verloren?

Nein, wenn wir in Berlin eine Party machen, dann will jeder aus der Modebranche dabei sein. Auch die Leserreichweiten sind weitgehend stabil, aber im Werbemarkt erleben wir natürlich auch bei Vogue in Print kein wirkliches Wachstum. Viele Werbekunden sind unter Druck, müssen sich um Asien kümmern, um E-Commerce und suchen ihr Heil im Influencer-Marketing. Und wir können und wollen bei den Kosten nicht im gleichen Maß gegensteuern. Natürlich versuchen wir effizienter zu werden, aber nur im Backoffice. Wir rütteln nicht an der redaktionellen Qualität, wir arbeiten weltweit mit Topfotografen, haben bei Vogue gerade erst in die Printausgabe investiert und das Format vergrößert. Inhalt und Produkt sind meiner Meinung nach die beste Strategie gegen sinkende Auflagen.

 

Wie sehen Sie das Thema Influencer?

Das ist halt zeitgeistig und modern, da will man als Marketing­entscheider dabei sein. Da wird sich die Spreu vom Weizen ­trennen, sie werden sich qualifizieren und professionalisieren müssen. Es muss klarere Standards geben. Und klar sitzen Influencer jetzt oft in der ersten Reihe bei den Modeschauen. Aber da sitzen nach wie vor 20 internationale Vogue-Chefredakteurinnen. Und mittlerweile werden auch die Kunden ein bisschen kritischer. Wir kommen in eine Welt, die immer messbarer wird. Da glaube ich zum einen, dass es wichtig sein wird, Nachweise zu liefern, welchen Anteil sie an der Konvertierung haben. Und was soll konvertieren, wenn ich kein Bild, keine Geschichte im Kopf habe? Print ist nach wie vor ein sehr nachhaltiges ­Medium. Eine Vogue-Geschichte hat eine ganz andere Wirkung als ein flüchtiger Post. [Dagmar Lang]

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