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Michael Grabner: "Haben keine Nutzungsproblematik, sondern Erlösproblematik"

Medienmanager Michael Grabner
© DvH / Nadeshda Achtert Fotostudio

Medienmanager Michael Grabner prognostiziert eine weiterhin steigende Mediennutzung und attestiert gewissen Formen gute Wachstumschancen – auch in der Vermarktung. Er warnt aber vor einer zunehmenden medialen Zweiklassen­gesellschaft und Behinderungen bei der Zeitungszustellung.

Dieses Interview ist zuerst in bestseller #4 erschienen. Noch kein Abo? Hier klicken. Michael Grabner war als Podiumsgast 1994 bei der Erstausgabe der Österreichischen Medientagen, die heuer ihre 25. Auflage feiern, vertreten. www.medientage.at

 

Das Motto der diesjährigen Österreichischen Medientage – samt ihrer 25. Auflage – ist „Aufbruch“. Wenn Sie das vergangene Vierteljahrhundert Revue passieren lassen: Welche Aufbrüche in der Branche waren die größten?
Michael Grabner: Eindeutig die Digitalisierung, und das in mehrfacher Hinsicht. Erstens in der Erstellung der Inhalte. Zweitens im Tempo der Veränderung. Die technologischen Innovationen kommen immer schneller. Und drittens im Anforderungsprofil für Journalisten. Sie müssen neue Technologien und Schreibformen lernen. Das Erfreuliche aber ist, dass sich die guten und großen Marken behaupten. Sowohl in der analogen als auch in der digitalen Welt. Wenn sie einigermaßen gut geführt werden.

Ist bei so viel mehr Channels denn noch Platz für die derzeitige ­Anzahl an Medien?
Das glaube ich schon, denn wir haben keine Mediennutzungs­problematik – im Gegenteil. Es wurden noch nie so viele Medien genutzt wie heute. Wir haben eine Erlösproblematik. Durch die Gratiskultur sinkt die Bereitschaft, für gute Medien auch zu ­bezahlen.

Gibt es eine Mediengattung, die Ihrer Meinung nach besonders wachsen wird?

Einerseits alle Medienformen mit hohem Entertainment-Charakter. Und andererseits Qualitätsmedien mit hohem Analyse- und Kommentaranteil.

Was die Entertainment-Formen betrifft: Droht hier nicht, dass es inflationär werden könnte?
Offensichtlich nicht, die Menschen nutzen immer mehr Medien. Analysiert man die gesamte Lebenszeit, macht Schlafen rund ein Drittel aus. Arbeiten, Bildung und Ausbildung liegen bei nur ca. 20 Prozent. Der Rest – fast 50 Prozent – ist „freie Zeit“. Innerhalb dieser ist wiederum der größte Anteil Medienkonsum – durch die digitalen Medien wird es tendenziell immer mehr.

Bedeutet: Die User und Leser holen sich zunehmend Infos von ­verschiedenen Marken. Demnach müssten große Medienhäuser ja zerfallen.
Ja, wenn sie es schlecht machen und sich nicht digital diversi­fizieren. Wenn sie es gut machen, werden sie weiterhin intensiv genutzt.

„Wachsen werden Medienformen mit hohem Entertainment-Charakter sowie Qualitätsmedien mit hohem Analyse- und Kommentaranteil.“


Und die kleineren Medienhäuser, die sich nicht so große Investments im Digitalbereich leisten können?
Die regionalen Medienhäuser zum Beispiel können vor allem mit ihrem Content punkten, der aber schwierig zu generieren ist. Und solange sie 30 bis 40 Prozent der Haushalte erreichen, sind sie als Informations- und Werbepartner attraktiv. Und wenn dann noch weitere regionale Angebote dazukommen, haben sie gute Chancen. Die überregionalen Medien tun sich da schwerer, weil sie Zielgruppenmedien sind und eine geringe Abdeckung in der Fläche haben. Die haben oft nur ein bis drei Prozent Gesamtreichweite. Sind dann zwar in der Zielgruppe bedeutend, aber das ist eindeutig schwerer zu vermarkten. Diese Medien müssen auf Paid Content setzten – und dürfen keine Kompromisse machen.

Bleiben wir kurz beim Stichwort­ ­Flächenerreichung: Wie stehen Sie zur Diskussion rund um die Hauszustellung?
Ich nehme an, dass wir über einen Zeitraum von zehn bis 15 Jahren noch körperliche Zustellung haben werden und auch brauchen. Die ­Behinderungen durch verordneten Mindestlohn und fixe Beschäftigungsverhältnisse sind kurzsichtig und kontraproduktiv. Sie sind von Politikern oder Interessenverbänden gemacht, die sich nicht ausreichend mit dem Thema beschäftigen. Gerade die politischen Organisationen – Gewerkschaften, Arbeiterkammer, Verbände – müssen an ­einer großen Verbreitung ihrer Anliegen und Inhalte interessiert sein.  Zustellung zu behindern und nicht in einer finanzierbaren Dimension zu genehmigen ist genauso unprofessionell, wie zu sagen, wir brauchen keine Post mehr.

Wobei die Post Zeitungszustellung nicht zu allen Tageszeiten, etwa ganz früh morgens, in allen Regionen anbietet.
Sie könnte schon, aber sie will es nicht.

Weil es zu teuer ist?
Ja, und weil sie mit anderen Angeboten mehr verdient. Das Briefgeschäft zum Beispiel ist ein sehr rentables Geschäft, da wäre die Zeitungsfrühzustellung eher ein Hindernis.

Also ist der einzige Weg für ein möglichst feingliederiges Vertriebsnetz ein eigenes Zustellsystem für die Zeitungen?
Ja, und es mit weiteren Produkten anzureichern. Dass in Österreich die staatliche Post nebenbei noch einen Prospektdienst betreiben darf, ist schwer nachzuvollziehen. Sicher ein historischer Fehler, dass man damals die Akquisition der feibra durch die Post erlaubt hat. In Deutschland wäre das nicht möglich gewesen. Die Politik und die Interessenvertretungen wären gut beraten, wenn sie – solange Zeitungen noch so genutzt werden, wie sie momentan genutzt werden – Zustellung nicht behindern, sondern ­erleichtern oder sogar bezuschussen.   

In welcher Größenordnung müsste das passieren?
Das sind verhältnismäßig große Dimensionen. Alleine die Kronen Zeitung hat rund 700.000 hauszugestellte Abos. Dazu kommen die Überregionalen wie Kurier, Presse und Co. und die Regionalzeitungen. Es kommt darauf an, die Zustellbezirke so zu verdichten, dass der Zusteller viele Produkte – seien es Tageszeitungen, Prospekte, Magazine, kleine Pakete – effizient verteilen kann.

Eine persönliche Frage zwischendurch: An welches Ereignis aus den vergangenen 25 Jahren werden Sie sich immer erinnern?
Den Ausbau der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck zu einem internationalen Konzern und die Akquisition des Zeit-Verlags.

Wie haben Sie die Zeit-Transaktion empfunden?
Als einen der schwierigsten medienwirtschaftlichen Transfor­mationsprozesse. Prägend war für mich auch die Akquisition von Macmillan durch Holtzbrinck, weil wir damit in einen weltweiten Wissenschafts-, College-, Sach- und Schulbuchverlag ­eingestiegen sind.

Innerhalb dieser Zeit: Mit welchen Branchenkollegen haben Sie ­besonders gerne zusammengearbeitet – und welche haben Sie eher gefürchtet?
Gefürchtet habe ich mich eigentlich vor niemanden. Ich habe das Privileg, mit Dieter von Holtzbrinck seit mehr als 25 Jahren zusammenarbeiten zu dürfen. Das ist prägend und einzigartig. 

In einem Interview sagten Sie einmal, dass die Finanz- und ­Ver­sicherungsbranche gerade jene Veränderung durchmacht, die die Medienbranche vor zehn Jahren durchgemacht hat. Welche Branche kommt als Nächstes?
Ich vermute, der klassische, stationäre Handel und damit im ­Zusammenhang der Bereich E-Commerce. Wobei wir da wieder bei der Zustellproblematik sind. Wie löst man die letzte Meile? ­Gelingt es, sich gegen die ganz Großen – Amazon und Co. – zu positionieren? Sei es über Nischenprodukte oder neue Serviceangebote. Die US-Giganten sind technologisch sowie in der Datenanalyse und im Datenmanagement ganz weit vorne. Die weitere Branche mit großen Veränderungen wird der Transportsektor sein – auch hier geht es um die Optimierung der Zustellung auf Basis von personalisierten Daten.

„Dass die Politik nicht erkennt, dass sie sich in kaum steuerbare soziale Medien hineinbewegt, ist durchaus bedauernswert.“



Sie meinen damit regionale und digitale Marktplätze?
Ja, sowohl regionale Angebotsformen als auch Nischenangebote. Das Problem ist nur, sobald man in einer Nische erfolgreich ist, konkurrenziert das Amazon durch die gigantische Daten- und Konditionen-Macht.  

Hat man diese Entwicklung in Europa verschlafen? Zu spät reagiert?
Wahrscheinlich schon. In Europa ist die Start-up-Kultur noch zu wenig ausgeprägt. Gründer haben es schwer bei uns. In den USA ist der Markt für Risikokapital wesentlich größer. Digitale Innovationen lassen sich dort schneller umsetzen.

Das betrifft aber auch Anbieter aus Amerika.

Sicher haben die europäischen Kartellbehörden die marktbe­herrschende Position von Google, Amazon und Co. erst gar nicht ­realisiert. Wie die ja auch viele Jahre im Mediengeschäft das ­Digitalgeschäft überhaupt nicht wahrgenommen haben.

Sie sprachen vorhin von Nischen. Manche Medienhäuser setzen stark darauf, andere eher auf eine Dachmarkenstrategie. Was ist besser?

Interessanterweise beides. Die erfolgreichste Medienmarken­strategie ist, eine große Marke zu pflegen und weiter auszu­bauen. Und mit dieser Marke Nischen zu besetzen und neue ­Absatzmärkte auf- und auszubauen.  

Wenn Sie heute etwas anders machen könnten, was wäre das?
Schneller und intensiver die digitalen Techniken und Zusammenhänge zu erlernen und zu begreifen. Ich glaube, dass man sie nur erfolgreich managen und anwenden kann, wenn man sie einigermaßen gut versteht und beherrscht.

Die digitalen Kanäle haben auch zu einer Erlösthematik bei den klassischen Medien geführt. Auflagen sinken, Copypreise steigen. Medienkonsum wird teuer. Wie weit kann es hier noch gehen?

Die Spaltung in eine mediale Zweiklassengesellschaft wird immer deutlicher. Auf der einen Seite der finanzielle Aufwand. Dann braucht es Interesse und eine gute Ausbildung, um diese Medien überhaupt verstehen zu können. Und der dritte Faktor ist die ­zeitliche Komponente – der Konsum von Qualitätsmedien ­verbraucht freie Zeit. Eine Hoffnung ist, dass durch das Älterwerden der Menschen qualitativer Medienkonsum zunimmt. Und das ist auch eine Zielgruppe, die für die Werbewirtschaft interessant ist, weil sie viel frei verfügbares Einkommen hat. Der Nachteil ist: Der Markenbildungsprozess beginnt zumeist schon früher.

Die Zweiklassengesellschaft war aber schon Thema bei den 1. Medientagen 1994.
Sie hat sich bewahrheitet – in Österreich vielleicht nicht so sehr. Aber etwa in südeuropäischen Ländern – dort ist der Qualitäts­medienkonsum auf eine eher kleine Zielgruppe konzentriert. Etwa in Italien, Spanien, Frankreich.

Bedenklich für die Demokratie.
Absolut. Deswegen auch hier wieder – dass die Politik nicht ­erkennt, dass sie sich in kaum steuerbare soziale Medien hineinbewegt ist, durchaus bedauernswert. Sie erfreuen sich am schnellen, vordergründigen Erfolg und verkennen die Gefahr der ­Abhängigkeit.

Welche Themenbereiche werden in den nächsten 25 Jahren ­prägend für das Mediengeschäft sein?
25 Jahre sind nicht seriös prognostizierbar. Aber wenn wir von etwa zehn Jahren ausgehen, dann ist es eindeutig der Datenjournalismus – wenn man ihn richtig nutzt. Aber ich bin mir andererseits ziemlich sicher, dass die durchgestylten Medien – also jene, die weitgehend auf Marktforschung oder Datenanalysen beruhen, auch keine Erfolgsgaranten sind. In der Kommunikation sind noch immer der Überraschungseffekt, die Kreativität, die neue Perspektive, die Analyse und der Hintergrund ein Erfolgskriterium.

Sie meinen damit etwa auch das Bauchgefühl beim Blattmachen?
Ja, das bleibt wichtig. Auch wieder mehr zu spüren, was die ­Menschen interessiert und bewegt. Als ich ganz jung Geschäftsführer der Mediaprint war, gab es kein Internet und kein großes Fernsehen. Die Journalisten haben sich jeden Tag überlegt, was die Leute interessiert. Und nicht nur das berichtet, was über die Nachrichtenagenturen und die PR-Abteilungen der Konzerne und der Interessengemeinschaften hereinkommt. Ich glaube, in den nächsten zehn Jahren könnte die ausgewogene Mischung aus Bauchgefühl, Datenanalyse, Kenntnis der Zielgruppen und publizistischer Kreativität ein Erfolgsrezept sein. Große Medienmarken wie die Financial Times, die New York Times, aber auch die Zeit und das Handelsblatt und viele erfolgreiche Regionalmedien in Deutschland und der Schweiz zeigen, wie es gehen könnte. Und viele gute Medien in Österreich sowieso.

 

Zur Person:

Michael Grabner wurde 1948 geboren. Nach einem ­Studium an der WU Wien mit Fachrichtung Marketing arbeitete er als freier Mitarbeiter für den ORF. 1973 wurde Grabner für Henkel in Österreich als Product Manager und Geschäftsführer von Tochtergesellschaften tätig. Es folgte ein Wechsel zu Estée Lauder/Clinique, bevor er sich als selbstständiger Unternehmer einen Namen machte. Es folgen Stationen wie jener des Kurier-Vorstands und Mediaprint-Geschäftsführers, seit 2006 ist Grabner zudem Mitglied des Mediaprint-Gesellschafterausschusses. Ihm wurde der Berufstitel Professor verlieren, seit 2009 ist er zudem ständiger operativer Berater der Dieter-von-Holtzbrinck-Mediengruppe, zu der etwa das Handelsblatt und die Zeit gehören. 2016 übernahm er hier den Aufsichtsratsvorsitz. Darüber hinaus investiert Grabner mit seiner Michael Grabner Media in Projekte und Firmen und hält rund zwei Dutzend Beteiligungen. Er erhielt zahl­reiche Auszeichnungen, darunter etwa auch das Goldene Ehrenzeichen für Verdienste rund um das Land Wien, und war in vielen Vorstandsfunktionen von Verbänden tätig.

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