Autonomes Arbeiten mit Scrum: Die doppelte Ar...
 

Autonomes Arbeiten mit Scrum: Die doppelte Arbeit in der halben Zeit

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Schematische Darstellung des Scrum-Prozesses. Foto: Scrum Alliance
Schematische Darstellung des Scrum-Prozesses. Foto: Scrum Alliance

Von der agilen Softwareentwicklung zum agilen Projektmanagement

Scrum ist eines der Buzzwords im modernen Management von Projekten. Sabine Hoffmann kommt gerade aus Belgien zurück, wo sie dieser Tage die Scrum Zertifizierung absolviert hat. Was sie sich davon für ihr eigenes Unternehmen – ambuzzador - und ihre Kunden und verspricht hat sie mir im Interview erzählt.

M. Weberberger: Scrum kommt ja ursprünglich aus der agilen Softwareentwicklung. Wie kommt es, dass Du Dich dafür zertifizieren lässt?
S. Hoffmann: Scrum eignet sich als Methodik immer dann, wenn die Rahmenbedingungen so komplex sind, dass sich der Weg zum Ergebnis eines Projekts nicht oder nur schwer vorab planen lässt. Nachdem wir und unsere Kunden uns mitten im Übergang vom industriellen zum digitalen Zeitalter befinden, ist Scrum eine der erprobten Techniken, um sich als Team iterativ, mit Fokus auf das Ziel der volatilen Zukunft zu nähern.

M. Weberberger: Scrum ist also eine agile Form des Projektmanagements. Inwiefern unterscheidet sich Scrum von traditionellen Formen des Projektmanagements?
S. Hoffmann: Scrum wurde als Methodik in dem sogenannten „Agilen Manifest“ 2001 von Jeff Sutherland definiert und rankt sich inhaltlich um folgende vier Werte-Prinzipien, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen: Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools, ein funktionierendes Produkt ist wichtiger als die umfassende Dokumentation, das Zusammenspiel mit dem Kunden ist wichtiger als Leistungsbeschreibungen und das Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als das Festhalten an einem Plan.

M. Weberberger: Das scheint so ziemlich allem zu widersprechen, worauf wir im Industriellen Zeitalter gebaut haben. Was bedeutet das für die Führung von Unternehmen?
S. Hoffmann: An diesem Punkt wird es tatsächlich spannend. Scrum bedeutet wie viele der neuen Arbeitsmethoden, ein Umdenken im Leadership. Das Vertrauen in Teams, deren Expertise und Selbsteinschätzung wird das neue Paradigma, vorausgesetzt, der Rahmen stimmt: Führungskräfte sind gefordert sehr klar zu priorisieren, jeweils für den nächsten Sprint - so nennt sich ein Projektabschnitt, zw. 1 und max. 4 Wochen dauert - abgearbeitet wird in genau dieser Reihenfolge. Versprochen wird also nicht länger ein Lieferdatum, sondern eine Wahrscheinlichkeit mit der das Vorhaben, basierend auf der bisherigen Erfahrung des Teams, machbar erscheint. Das Revolutionäre dran: die Aufgaben betreffen das ganze Team und nicht länger Einzelpersonen.

M. Weberberger: Wie darf ich mir das vorstellen? Tätigkeiten erfordern doch auch ihre Expertise?
S. Hoffmann: Darum werden Teams idealerweise interdisziplinär zusammengestellt, um ein Projekt autonom voranbringen zu können. Darüber hinaus erfordert das die Entwicklung von Experten zu Generalisten in angrenzenden Fachbereichen – in Fachkreisen gerne auch Kamm-Expertise genannt. Je höher spezialisiert einzelne Experten sind, umso eher bedeuten sie ein Bottleneck für Teams und den Workflow.

M. Weberberger: Flow ist ein gutes Stichwort. In Scrum spricht man oft von dem Flow, der sich einstellt, wenn man konzentriert an einer klar abgesteckten Aufgabenstellung arbeitet.
S. Hoffmann: Das war mein größtes Schlüsselerlebnis, als wir Scrum in unserem eigenen Team eingeführt haben: Im Rahmen des sogenannten „Ballpoint Games“, wird der Flow, der sich mit Scrum einstellen kann, simuliert. Bei dieser Übung ist mir bewusst geworden, wie sehr man Teams in ihrem Flow irritiert, wenn man während einer vereinbarten Periode permanent neue Anweisungen und Zusatztasks ins Rennen wirft. Genau das verhindert Scrum, indem Arbeitssprints gemeinsam geplant werden, in Inhalt, Aufwand und Timing.

M. Weberberger: Klingt herausfordernd für Auftragnehmerverhältnisse, intern wie extern. Ist die Wirkung von Scrum messbar?
S. Hoffmann: Im ersten Moment, klingt das herausfordernd, ja. Aber wenn man einen Tick weiter darüber nachdenkt, dann klingt es sehr logisch, dass ein gemeinsames Erarbeiten komplexer Aufgabenstellungen zu einem für beide Seiten befriedigenderem Ergebnis führt, als das Abarbeiten eines Leistungskatalogs, bei dem erst am Ende das vielleicht passende Endprodukt rauskommt. Die Grundvoraussetzung ist das Vertrauen in die Fähigkeiten meines Gegenübers. Ich freue mich drauf, Projekte sprintweise anzugehen und damit gemeinsam mit dem Projektauftraggeber ins unternehmerische Risiko zu gehen.

M. Weberberger: Du hast das Training in Belgien absolviert, wo kann man das in Österreich lernen?
S. Hoffmann: Im Rahmen des Executive Digital Future Circle wird zum Biespiel ein eintägiges Scrum-Training zum Reinschnuppern angeboten: „Hands on Scrum“ am 26. Januar 2016 in Wien, die Zertifizierung zum Scrum Master oder Product Owner ist im Rahmen der Scrum Alliance auch in Wien zu erwerben. Vorab empfehle ich das Buch von Jeff Sutherland „ The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“, das die Wirkung von Scrum anhand zahlreicher Use Cases eindrucksvoll schildert.

Was haltet ihr von der Vorgehensweise die Scrum vorschlägt? Habt ihr vielleicht sogar selbst Erfahrungen damit in euren Teams? Lasst mich eure Meinungen in den Kommentaren wissen.
[Michael Weberberger]
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