'Inzestuöser Suppe fehlt Austausch'
 

'Inzestuöser Suppe fehlt Austausch'

Harry Weber/Guenther Schwering/ZgH Wien
Hans-Hermann Langguth, Campaigning-Leiter der Hirschen, CEO Martin Blach und Herbert Rohrmair-Lewis, Hirschen-Managing-Partner in Österreich, setzen auf Kreativ-Selbstbewusstsein wie Flexibilität gleichermaßen.
Hans-Hermann Langguth, Campaigning-Leiter der Hirschen, CEO Martin Blach und Herbert Rohrmair-Lewis, Hirschen-Managing-Partner in Österreich, setzen auf Kreativ-Selbstbewusstsein wie Flexibilität gleichermaßen.

Die Manager der Hirschen Group sehen die klassische Werbeagentur als tot an, kritisieren den (Wiener) Markt und seine Eigenheiten und fordern zu neuem Denken auf. Ein Gespräch über Kreativität und Strukturen in Unternehmen, langweilige Unternehmensberater, gefragte Talente und Wertschätzung für Ideen.

Der Artikel ist bereits in der Ausgabe 4/2020 des HORIZONT erschienen. Noch kein Abo? Hier klicken.

Mit gut 70 Millionen Euro Gross Income 2018 ist die Hirschen Group die drittgrößte inhabergeführte Kommunikationsagentur Deutschlands, gelenkt vom Österreicher Martin Blach als CEO und Gesellschafter. HORIZONT sprach mit ihm sowie Hans-Hermann Langguth (Leiter Abteilung Campaigning in der Gruppe und langjähriger Politkommunikator) und Herbert Rohrmair-Lewis (Managing Partner in Österreich).


HORIZONT: Die Hirschen Group feiert ihr 25-jähriges Bestehen. Sie haben sie zur drittgrößten inhabergeführten Agentur Deutschlands entwickelt, im Herbst mit Saturn einen namhaften Kunden gewonnen. Wohin lenken Sie die Agentur zukünftig?
Martin Blach:
Wir haben eine Generalthese: Wir wollten nie klassische Werbeagentur sein. 25 Jahre später gibt uns der Markt recht. Werbung und Marke sind total wichtig, aber die klassische Werbeagentur ist tot. Wir wurden damals belächelt, heute ist das Realität. Die klassische Werbeagentur ist nicht die Antwort auf die Problemstellungen der Kunden.

Warum nicht?
Blach:
Wenn man sich ansieht, was an Kanälen, Möglichkeiten und Technologien zur Verfügung steht, lassen sich die Antworten nicht mehr mit einem Art Director und einem Long Copy Texter bieten. Wir müssen Technologie und Daten beherrschen, aber auch redaktionelle Möglichkeiten für uns nutzen – und das sind nur zwei Beispiele von vielen. Viele Agenturen, nämlich die erfolgreichen, haben das schon lange erkannt. Wie wichtig das ist, kann man auch daran erkennen, dass wir in einem relativ kurzen Zeitraum die drittgrößte inhabergeführte Agenturgruppe im deutschsprachigen Raum geworden sind – es zahlt sich also aus.
Hans-Hermann Langguth: Nur wer sich ändert, bleibt sich treu. Alle zwei Jahre erfindet sich das Agenturgeschäft neu, und das erscheint im Kontext der technologischen Veränderungen fast langsam. Die Bedürfnisse entwickeln sich rasant. Aber am Ende gewinnt immer die beste Idee, das war immer unsere Philosophie. Am Anfang ist immer die Idee – und nie die Frage, wie wir sie distribuieren.

Was braucht es zum Entstehen von Ideen, die auch wirklich gut sind?
Blach:
Grundsätzlich braucht es Raum für Kreativität. Unser Verständnis, was eine Idee ist, war immer schon breiter angelegt. Eine gute Idee kann auch eine Mechanik sein, eine Verzahnung von Prozessen. Und, was mir in Wien besonders auffällt: Dieser inzestuösen Suppe von Werbern, die sich gegenseitig für ihre Ideen auf die Schulter klopfen, fehlt Austausch, Diversität – es braucht die Gründung neuer Marken mit erweiterten Geschäftsfeldern, aber auch stark die Veränderung von Prozessen, Teamkonstellationen und Arbeitsumfeldern. Die Marke war für viele Werber der heilige Gral, als wäre die Marke das Ziel. Marke ist ein wahnsinnig mächtiges Schwert, aber eigentlich ist unsere Aufgabe, Geschäftsziele zu pushen, Marktanteile zu gewinnen, neue Zielgruppen zu erreichen. Dieses Verständnis haben viele nicht.

Der wirtschaftliche Aspekt rückt noch stärker in den Fokus, die Kreativität ist reines Vehikel?
Blach:
Ja. Unternehmen müssen wirtschaftlich erfolgreich sein. Kreative Kommunikation und kreatives Marketing sind ein wichtiger Aspekt zur Erreichung dieses Ziels – eine starke Marke allein reicht aber halt nicht. Wir nehmen uns viel Zeit, ­unternehmerische ­Herausforderungen unserer Kunden zu verstehen und sie erfolgreich mit ihnen gemeinsam zu lösen. Zum Glück ändert sich das Verständnis der Rolle von Marketing und Agentur  ­zunehmend.
Langguth: Wir beraten eben nicht nur kommunikativ, sondern arbeiten für und treiben das Geschäftsmodell. Das unterscheidet uns vielleicht am meisten von vielen anderen Agenturen. Wir machen unsere Kunden insgesamt relevant für ihre Kunden.

Wie stark ist diese Arbeit auch eine Frage der strukturellen Aufstellung, sowohl bei Ihnen als auch beim Kunden, um in diesen Denk- und Arbeitsweisen zu harmonieren?
Blach:
In hohem Maße! Agenturen, die eine Erfolgsformel gefunden haben, tun sich schwer, davon wegzukommen. Dabei ist es für alle Unternehmen essenziell, sich laufend neu zu erfinden.

Es ist aber auch schwierig, etwas Erfolgreiches aufzugeben.
Blach:
Das ist meistens eine ­Kopfgeschichte, eine Sache der ­Kultur. Einer der größten Kämpfe, die wir jeden Tag führen, ist der, permanent Teams neu zusammenzustellen, Prozesse zu ändern. Da helfen eine gemeinsame Kultur und ein grundsätzliches gemeinsames Verständnis enorm. 360-Grad-Kommunikation ist eines der größten Missverständnisse dieser Branche. Ich kenne keinen Kunden, der 360 Grad benötigt. Aber ich kenne viele, die 117 Grad benötigen oder 257 Grad, aber auf der völlig anderen Seite des Kompasses. Agiles, fluides Arbeiten, Kollaboration anders begreifen ist das Erfolgsgeheimnis. Das hat natürlich auch mit Größe zu tun: Wir sind 800 Menschen in der Gruppe, da kann man Expertise perfekt bündeln und zusammenspannen.

Diese Größe haben Sie in ­Österreich nicht.
Blach:
Da gilt der Faktor eins zu zehn durchaus. Die Größe des Marktes ist eine Herausforderung. Aber deswegen sind wir ja ein Team: Es gibt keine Präsentation in Österreich, wo nicht jemand aus dem Pool aus Deutschland zumindest mitgearbeitet hat. 
Herbert Rohrmair-Lewis: Unsere Kunden profitieren auch hier von der Größe und dem Fortschritt des deutschen Markts. Das Thema Customized Agency und Customized Teams wird dort von den Hirschen massiv in Angriff genommen. Auch unsere größten Stärken sind Kollaboration und Teamfähigkeit. Damit beginnt die Kreativentwicklung bereits im gemeinsamen Workshop mit dem Kunden.

Das Thema Customized Agency haben Sie für Media Markt mit Zum Roten Hirschen vorexerziert. Das führt natürlich zu der Frage: Warum noch eine Agentur, warum sollen die Menschen nicht direkt beim Kunden als Einheit des Unternehmens sitzen?
Blach:
Inhousing von Agenturen, um on-site beim Kunden Lösungen zu schaffen, ist natürlich verlockend. Aber Kreativität bedarf der ­entsprechenden Umfelder, bedarf Menschen, die ­inspirieren. Wir haben bei Media Markt nicht nur eine Customized Agency gebaut, sondern den Kunden zu uns geholt. Das befruchtet wahnsinnig.
Langguth: In einer Unternehmensstruktur mit entsprechenden Richtlinien bist du immer Teil dieses Ganzen, du hast Loyalitäten zu bedienen, hängst in Strukturen und Verantwortlichkeiten – da bleibt wenig Freiheit, die du aber in einer Agentur vorfindest. Du brauchst den kreativen kritischen Blick von außen.
Blach: Wir haben vor Inhousing keine Angst. Wir arbeiten viel im Handel, wo große Produktionseinheiten beim Kunden die Adaptionen von Flyern oder Ähnlichem realisieren. Aber den kreativen Input braucht es von außen – auch weiterhin.

Macht für Sie demnach eher nur die Umsetzung der Kreativität im Unternehmen Sinn?
Blach:
Ja, durchaus. Alles, was nah und aktuell am Geschehen ist, ist gut beim Kunden aufgehoben – etwa Social Media. Aber immer dort, wo es um etwas Neues geht, wird es uns immer geben. Und das auch immer stärker im Feld der Beratung.

Was kann denn ein Berater mit Kreativitätsherkunft besser als ein klassischer Unternehmensberater?
Blach:
Bei den Charts, die etwa McKinsey präsentiert, schlafen mir die Füße ein. Da macht Kreativität den Unterschied. Eine Eigenschaft, die sich nicht nur in der Präsentation, sondern auch bei den ­kreativen Lösungen in der Beratung zeigt. Wenn es etwa um die Beratung eines Problembezirks ginge, würde Ihnen der Unternehmensberater etwas von Ansiedelung, Steuerreformen et ­cetera erzählen. Wir würden vielleicht die Idee haben, die alte unbefahrene ­U-Bahn-Trasse zu begrünen und eine Zone zu schaffen, in der sich Menschen begegnen.
Langguth: Wir arbeiten mit klassischen Beratern teilweise ja auch zusammen. Die beschäftigen sich sehr mit dem Gestern und Heute und erst zum Schluss mit dem Morgen. Und sind sie dann dort angekommen, sind das oft technische Vorschläge oder Standardlösungen. Dem fehlt oft der Resonanzboden bei den Menschen – und das können wir. Du musst das Hirn schon erreichen, aber das Herz noch viel mehr.

Wie viel Herz und wie viel Hirn braucht es denn?
Blach:
Es braucht Freiheit. Man muss Kreativität zwingend machen, der Kopf muss dabei sein. Unheimlich viel muss mit dem Kopf passieren.
Langguth: Die letzten Prozent zum Erfolg sind dann das Herz – wenn du die Leute nicht berührst, bleibt es einfach technisch.

Sie haben die nötige Freiheit angesprochen. Wie viel Verständnis und Wertschätzung gibt es denn dafür?
Blach:
Die Branche hat sich teilweise selbst das Grab geschaufelt, weil viele dachten, Ideen gibt es ohnehin umsonst – und wir uns auch so bezahlen haben lassen. Wir haben die Ideen verschenkt und dann über Media verdient. Klar führen wir die Diskussion mit Kunden jeden Tag, den Wert einer Idee auch zu vermitteln.
Langguth: Wertschätzung ist auch eine Haltungsfrage. Die Frage ist, ob ich mich beliebig mache, denn dann muss ich mir diesen Vorwurf auch gefallen lassen. Seid nicht opportun. Es gibt Leute, die haben wir in dieser Branche verloren, nämlich jene, die nur noch Klicks zählen und Transmissionen rechnen. Aber das ist nicht alles. Es gibt genügend Kunden, die gute Ideen wertschätzen.
Blach: Das zeigt sich ja auch bei Awards. Wir sprechen von Relevanz, aber die Bedeutung dieser ist vielen nicht mehr klar. Was da teilweise ausgezeichnet wird, ist erbärmlich. ­Natürlich gibt es dafür dann auch keine Wertschätzung.
Rohrmair-Lewis: In Österreich hat das Anfang der 2000er-Jahre begonnen, als der erste maßgebliche Player mit Dumpingpreisen begonnen hat, sich Marktanteile zu sichern. Seitdem hat der Markt die Orientierung verloren. Wertschätzung ist am Ende des Tages die Frage, was ich dafür bezahlt bekomme – auch wenn Lob Wertschätzung bedeutet, aber Geld ist die harte Währung. Es braucht eine ernsthaft geführte Diskussion, welche Bezahlmodelle und welche Commitments wir eingehen. Wir arbeiten oft mit einem Scope of Work, also echten Stundensätzen. Damit fahren wir auch gut. Ich habe 2019 Ausschreibungen für große Kunden erlebt, in denen Stundensätze um 45 Euro angeboten wurden. Da hört der Spaß auf.

Was braucht denn gemäß diesen Ihren Gedanken der Mitarbeiter der Zukunft? Gibt es das Paradebeispiel eines Agenturmitarbeiters?
Blach:
Im Sinne einer fachlichen Qualifikation? Nein. Wir brauchen Nerds ebenso wie Journalisten, aber auch noch immer die Kreativen, die eine Idee in vier Worten verdichten können. Und es braucht geile Strategen. Kommunikation hat eine unglaubliche fachliche Breite.
Langguth: Es braucht Empathie, Teamfähigkeit, Offenheit.
Blach: Es geht auch viel mehr ums Team, die einzelnen Superstars gibt es so nicht mehr.
Rohrmair-Lewis: Und ja, Work-Life-Balance wird wichtiger. Für viele ist es nicht mehr das Beste am Tag, ihre Sache durchgebracht zu haben. Viele suchen stärker nach privater Verwirklichung, Junge sind oft pragmatisch. Agency Life bis 11.00 Uhr in der Nacht ist nicht mehr zeitgemäß.

Abschließend: Was haben Sie mit dem neuen Kunden Saturn vor?
Blach:
In Deutschland hat es noch nie die Situation gegeben, dass eine Agentur beide Marken, also Saturn und Media Markt, betreut hat. À la longue werden wir beiden Marken ein stärkeres, eigenständiges Profil verleihen. In der Vergangenheit wurde jeweils vom anderen das Erfolgreiche kopiert und so sind sie sich auch kreativ immer nähergekommen – da werden wir nachschärfen.

stats