Katharina Schiffl 
Laut David Slocum, Fakultätsdirektor der Berlin School of Creative Leadership, sind die richtigen Strukturen die Basis für Innovation.
Innovationsexperte David Slocum über allumfassende Kreativität, die unterstützende Rolle von Agenturen, neue Anforderungen an Chefs und das Loslassen von Bewährtem.
Dieser Artikel erschien zuerst in HORIZONT, Nummer 10/2017. Hier geht es zum Abo.
Horizont: Herr Slocum, wie kann Unternehmertum kreativ werden?
David Slocum: Für mich geht es bei Unternehmertum darum, Chancen zu identifizieren und zu entwickeln, um in Märkten zu bestehen oder neue Märkte zu erschaffen. Das hat bereits intrinsisch eine kreative Komponente. Die Analyse des Marktes mag an sich kein kreativer Prozess sein, aber bei der Umsetzung gibt es eine große Bandbreite an kreativen Möglichkeiten. Hier ist es wichtig, die richtigen Voraussetzungen zu schaffen, um den kreativen Prozess zu erleichtern.
Was können Agenturen tun, um ihre Kunden in dieser Hinsicht zu unterstützen?
Unter Kreativität versteht man hier meist das Duo aus Art Director und Copywriter. Man kann aber über diese beiden „kreativen“ Abteilungen hinaus denken. Für viele war der erste Schritt in diese Richtung, einen Technologen einzubringen. In dem Feld gibt es freilich viele kreative Menschen, aber ich glaube, dass Kunden sich ein breiteres Verständnis ihres Geschäftsfelds wünschen – das inkludiert Markenkommunikation, aber auch kreative Ansätze zu Themen wie Preisgestaltung oder Backend-Produktionsprozesse. Alles in der Wertschöpfungskette des Kunden kann Gegenstand kreativer unternehmerischer Ansätze sein. Und je mehr Agenturen das verstehen, desto besser können sie ihre Kunden unterstützen.
Kommt es dabei nicht zu Spannungen zwischen Innovationen und dem Alltagsgeschäft?
Ja, absolut. Und das verhindert Veränderungen. Menschen sind oft nostalgisch, weil sie mehr von dem machen wollen, was in der Vergangenheit erfolgreich war. David Ogilvys Verständnis von Kreativität ist heute nicht mehr uneingeschränkt möglich, weil wir im 21. Jahrhundert neue Strukturen, sowie Marketing- und Businesslösungen haben. Ich habe nicht sonderlich viel Sympathie für Menschen, die an den Kreativitäts- und Branchenstandards aus der Mad-Men-Ära festhalten. Heute gibt es viele neue Möglichkeiten der kreativen Gestaltung, die aber vermieden werden, weil man sich an TV- oder Printwerbung festhält. Freilich können auch dort spannende Dinge gemacht werden, aber die Möglichkeiten in Online und Mobile sind extraordinär.
Welche Branchen sind offener, welche sind verschlossener gegenüber Veränderungen?
Offensichtlich ist die Tech-Branche sehr offen, auch in puncto Management-Innovation und Organizational Design. Sie haben es auch leichter, weil sie relativ jung sind und daher nicht an Altem festhalten. Aber auch die Autobranche ist spannend: Sie haben ein großes Erbe und setzen zugleich auf Innovation.
Und die Werbebranche?
In der Werbebranche waren Labore lange Zeit en vogue, in denen an neuen Konzepten experimentiert wurde. Hier haben Agenturen in den frühen 2000er-Jahren versucht herauszufinden, was sie mit Digital anfangen können. Ehemalige Mitarbeiter dieser Labore arbeiten nun als Consulter und helfen dabei, neue Geschäftsmodelle – sowie Team-, Projekt, und Organisationsformen – zu entwickeln. Der Vorteil der Agenturbranche gegenüber zum Beispiel der Autobranche ist, dass die Eintrittsbarrieren niedrig sind. Man kann vergleichsweise leicht eine eigene Agentur gründen. Viele verlassen große Agenturen und gründen andere, kleinere Agenturen, mit denen sie innovativ und erfolgreich sind.
Kleine Unternehmen können schneller agieren, große halten oft an Traditionen fest. Gibt es eine perfekte Unternehmensgröße?
Es geht weniger um die Größe, sondern um die Struktur der Teams, der Projekte und des Unternehmens. Unternehmen wie Google, Amazon und Apple zum Beispiel sind groß und wachsen, sie haben aber flachere Hierarchien als andere Konzerne.
Wie muss ein Unternehmen also strukturiert sein, um Kreativität zu ermöglichen?
Bei meinen historischen Recherchen zur Filmbranche fand ich heraus, dass viele Studios starre, bürokratische Strukturen hatten, zugleich aber auf flexible, projektbasierte Kreativarbeit setzten. Auch in vielen Unternehmen vertraut man heute ergänzend zum Personal auf Freelancer und Projektverträge. In Zukunft wird man wohl mehr auf projektbasierte Freelancer setzen und die Grenzen des Unternehmens werden verschwimmen – auch in der Werbebranche, wo große Agenturen sich Hilfe von kleineren Partnern oder Freelancern holen.
Was können Führungskräfte in Agenturen und bei Auftraggebern tun, um Kreativität unter ihren Mitarbeitern zu ermöglichen?
Führungskräfte müssen nun vor allem die kreative Arbeit ihrer Mitarbeiter befeuern und zugleich offen sein gegenüber neuen kreativen Möglichkeiten. Das bedeutet: Digital, Daten, Technologie – das ist für viele der große Stolperstein. Die Werbebranche ist da nicht anders als andere Branchen, wo erfahrene Führungskräfte weiter auf das setzen wollen, was ihnen zuvor Erfolg gebracht hat und keine neuen Skills lernen wollen.
Andererseits ist Erfahrung auch wertvoll.
Natürlich. Aber für viele Führungskräfte ist es schwer, neugierig zu bleiben, sowie den Willen zum Lernen zu gewinnen und beizubehalten. Lernen erfordert Demut und eine ehrliche Selbstreflexion – bei der man eventuell feststellt, dass man zwar Erfahrung hat, diese aber teils nicht mehr relevant ist. Von manchen Dingen muss man loslassen, um Neues lernen zu können.
Soviel zum Individuum. Aber wie kann ein Unternehmen seine Struktur ändern, um eine Kultur des Lernens zu etablieren?
Vieles hängt von den Leuten ab, die man hat. Ich kenne Führungskräfte, die 80 Prozent ihrer Zeit in 20 Prozent ihrer Mitarbeiter investieren. Fakt ist aber, dass manche Mitarbeiter sich nicht verändern wollen. Führungskräfte müssen also erkennen, wie sie eine positivere Kultur des Wachsens und Lernens schaffen. Und das erfordert psychologische Sicherheit – eine Umgebung, in der Mitarbeiter sich sicher darin fühlen, ihre Meinung und Ideen zu teilen und auch über Probleme mit Kollegen oder Prozessen zu sprechen. Dazu sind in vielen Organisationen Umbrüche nötig. Veränderungen zu neuen Prozessen sind aber nicht für jedermann etwas – es ist gut möglich, dass man bei einem größeren Veränderungsprozess rund zehn Prozent seiner Mitarbeiter verliert.
Wird der Chef bei dieser Veränderung selbst auch kreativer, oder verwaltet er nur noch die Kreativität seiner Mitarbeiter?
Es gibt laut einer Studie von Babis Mainemelis und anderen Forschern drei Arten von kreativen Führungskräften: der eine gibt seine eigene Vision vor, der Zweite integriert die Beiträge anderer, der Dritte ermöglicht anderen das Kreativsein. Während komplizierte Situationen es auch teilweise erfordern, dass Führungskräfte unabhängig von ihren Teams entscheiden, um optimale kreative Ergebnisse zu liefern, geht der langfristige Trend meiner Meinung nach in Richtung jener Führungskräfte, die Mitarbeitern das kreative Arbeiten ermöglichen und erleichtern.
Funktionieren radikal demokratische Organisationskulturen, bei denen Mitarbeiter selbst bestimmen, in der Kreativbranche?
Das hängt vom Kontext ab. Welche Aufgaben müssen gelöst werden, welche Personen und andere Ressourcen sind involviert? Denn Flexibilität und Mitbestimmung sind für manche Mitarbeiter interessant, für andere nicht. Manche Mitarbeiter wollen einfach eine klare Richtung, die der Chef vorgibt. In Berlin gibt es aber zum Beispiel eine Innovationsagentur namens Dark Horse, bei der 30 Designer gemeinsam beschlossen haben, dass sie alle Partner sein wollen und alle Entscheidungen gemeinsam treffen. Die individuellen Designer können nach Belieben Projekte zu- oder absagen. Das funktioniert, weil sie die gleichen Werte teilen. Der Vorteil dabei ist auch, dass sie allein durch ihre Teamstruktur Kreativität ausstrahlen. Es ist interessant zu sehen, wie solche Strukturen funktionieren – zugleich muss man sich aber bewusst sein, dass nicht das gleiche Konzept überall anwendbar ist.
Unter Kreativität versteht man hier meist das Duo aus Art Director und Copywriter. Man kann aber über diese beiden „kreativen“ Abteilungen hinaus denken. Für viele war der erste Schritt in diese Richtung, einen Technologen einzubringen. In dem Feld gibt es freilich viele kreative Menschen, aber ich glaube, dass Kunden sich ein breiteres Verständnis ihres Geschäftsfelds wünschen – das inkludiert Markenkommunikation, aber auch kreative Ansätze zu Themen wie Preisgestaltung oder Backend-Produktionsprozesse. Alles in der Wertschöpfungskette des Kunden kann Gegenstand kreativer unternehmerischer Ansätze sein. Und je mehr Agenturen das verstehen, desto besser können sie ihre Kunden unterstützen.
Kommt es dabei nicht zu Spannungen zwischen Innovationen und dem Alltagsgeschäft?
Ja, absolut. Und das verhindert Veränderungen. Menschen sind oft nostalgisch, weil sie mehr von dem machen wollen, was in der Vergangenheit erfolgreich war. David Ogilvys Verständnis von Kreativität ist heute nicht mehr uneingeschränkt möglich, weil wir im 21. Jahrhundert neue Strukturen, sowie Marketing- und Businesslösungen haben. Ich habe nicht sonderlich viel Sympathie für Menschen, die an den Kreativitäts- und Branchenstandards aus der Mad-Men-Ära festhalten. Heute gibt es viele neue Möglichkeiten der kreativen Gestaltung, die aber vermieden werden, weil man sich an TV- oder Printwerbung festhält. Freilich können auch dort spannende Dinge gemacht werden, aber die Möglichkeiten in Online und Mobile sind extraordinär.
Welche Branchen sind offener, welche sind verschlossener gegenüber Veränderungen?
Offensichtlich ist die Tech-Branche sehr offen, auch in puncto Management-Innovation und Organizational Design. Sie haben es auch leichter, weil sie relativ jung sind und daher nicht an Altem festhalten. Aber auch die Autobranche ist spannend: Sie haben ein großes Erbe und setzen zugleich auf Innovation.
Und die Werbebranche?
In der Werbebranche waren Labore lange Zeit en vogue, in denen an neuen Konzepten experimentiert wurde. Hier haben Agenturen in den frühen 2000er-Jahren versucht herauszufinden, was sie mit Digital anfangen können. Ehemalige Mitarbeiter dieser Labore arbeiten nun als Consulter und helfen dabei, neue Geschäftsmodelle – sowie Team-, Projekt, und Organisationsformen – zu entwickeln. Der Vorteil der Agenturbranche gegenüber zum Beispiel der Autobranche ist, dass die Eintrittsbarrieren niedrig sind. Man kann vergleichsweise leicht eine eigene Agentur gründen. Viele verlassen große Agenturen und gründen andere, kleinere Agenturen, mit denen sie innovativ und erfolgreich sind.
Kleine Unternehmen können schneller agieren, große halten oft an Traditionen fest. Gibt es eine perfekte Unternehmensgröße?
Es geht weniger um die Größe, sondern um die Struktur der Teams, der Projekte und des Unternehmens. Unternehmen wie Google, Amazon und Apple zum Beispiel sind groß und wachsen, sie haben aber flachere Hierarchien als andere Konzerne.
Wie muss ein Unternehmen also strukturiert sein, um Kreativität zu ermöglichen?
Bei meinen historischen Recherchen zur Filmbranche fand ich heraus, dass viele Studios starre, bürokratische Strukturen hatten, zugleich aber auf flexible, projektbasierte Kreativarbeit setzten. Auch in vielen Unternehmen vertraut man heute ergänzend zum Personal auf Freelancer und Projektverträge. In Zukunft wird man wohl mehr auf projektbasierte Freelancer setzen und die Grenzen des Unternehmens werden verschwimmen – auch in der Werbebranche, wo große Agenturen sich Hilfe von kleineren Partnern oder Freelancern holen.
Was können Führungskräfte in Agenturen und bei Auftraggebern tun, um Kreativität unter ihren Mitarbeitern zu ermöglichen?
Führungskräfte müssen nun vor allem die kreative Arbeit ihrer Mitarbeiter befeuern und zugleich offen sein gegenüber neuen kreativen Möglichkeiten. Das bedeutet: Digital, Daten, Technologie – das ist für viele der große Stolperstein. Die Werbebranche ist da nicht anders als andere Branchen, wo erfahrene Führungskräfte weiter auf das setzen wollen, was ihnen zuvor Erfolg gebracht hat und keine neuen Skills lernen wollen.
Andererseits ist Erfahrung auch wertvoll.
Natürlich. Aber für viele Führungskräfte ist es schwer, neugierig zu bleiben, sowie den Willen zum Lernen zu gewinnen und beizubehalten. Lernen erfordert Demut und eine ehrliche Selbstreflexion – bei der man eventuell feststellt, dass man zwar Erfahrung hat, diese aber teils nicht mehr relevant ist. Von manchen Dingen muss man loslassen, um Neues lernen zu können.
Soviel zum Individuum. Aber wie kann ein Unternehmen seine Struktur ändern, um eine Kultur des Lernens zu etablieren?
Vieles hängt von den Leuten ab, die man hat. Ich kenne Führungskräfte, die 80 Prozent ihrer Zeit in 20 Prozent ihrer Mitarbeiter investieren. Fakt ist aber, dass manche Mitarbeiter sich nicht verändern wollen. Führungskräfte müssen also erkennen, wie sie eine positivere Kultur des Wachsens und Lernens schaffen. Und das erfordert psychologische Sicherheit – eine Umgebung, in der Mitarbeiter sich sicher darin fühlen, ihre Meinung und Ideen zu teilen und auch über Probleme mit Kollegen oder Prozessen zu sprechen. Dazu sind in vielen Organisationen Umbrüche nötig. Veränderungen zu neuen Prozessen sind aber nicht für jedermann etwas – es ist gut möglich, dass man bei einem größeren Veränderungsprozess rund zehn Prozent seiner Mitarbeiter verliert.
Wird der Chef bei dieser Veränderung selbst auch kreativer, oder verwaltet er nur noch die Kreativität seiner Mitarbeiter?
Es gibt laut einer Studie von Babis Mainemelis und anderen Forschern drei Arten von kreativen Führungskräften: der eine gibt seine eigene Vision vor, der Zweite integriert die Beiträge anderer, der Dritte ermöglicht anderen das Kreativsein. Während komplizierte Situationen es auch teilweise erfordern, dass Führungskräfte unabhängig von ihren Teams entscheiden, um optimale kreative Ergebnisse zu liefern, geht der langfristige Trend meiner Meinung nach in Richtung jener Führungskräfte, die Mitarbeitern das kreative Arbeiten ermöglichen und erleichtern.
Funktionieren radikal demokratische Organisationskulturen, bei denen Mitarbeiter selbst bestimmen, in der Kreativbranche?
Das hängt vom Kontext ab. Welche Aufgaben müssen gelöst werden, welche Personen und andere Ressourcen sind involviert? Denn Flexibilität und Mitbestimmung sind für manche Mitarbeiter interessant, für andere nicht. Manche Mitarbeiter wollen einfach eine klare Richtung, die der Chef vorgibt. In Berlin gibt es aber zum Beispiel eine Innovationsagentur namens Dark Horse, bei der 30 Designer gemeinsam beschlossen haben, dass sie alle Partner sein wollen und alle Entscheidungen gemeinsam treffen. Die individuellen Designer können nach Belieben Projekte zu- oder absagen. Das funktioniert, weil sie die gleichen Werte teilen. Der Vorteil dabei ist auch, dass sie allein durch ihre Teamstruktur Kreativität ausstrahlen. Es ist interessant zu sehen, wie solche Strukturen funktionieren – zugleich muss man sich aber bewusst sein, dass nicht das gleiche Konzept überall anwendbar ist.