„Marketer des Jahres“: Seine Ziele, seine Taktik

Wie ProSiebenSat.1-Puls-4-Chef Markus Breitenecker Marketing lebt, was ihm das bei ATV bisher brachte, warum er strengere Regeln fürs Social Web forciert - und was er dem ORF zugesteht.

Er gilt als Vorreiter der Entwicklung des Privatfernsehens in Österreich: Seit 19 Jahren steht Markus Breitenecker hinter der Marke Puls 4 - und hat dieses Jahr sein Portfolio um den Sender ATV erweitert. Mit einem Umsatz von rund 150 Millionen Euro und 500 Mitarbeitern ist seine Senderfamilie mittlerweile eine Größe im heimischen Medienmarkt geworden. Vom Austrian Chapter der International Advertising Association (IAA) wurde Breitenecker nun zum „Marketer des Jahres“ gewählt. Im Interview mit HORIZONT spricht er darüber, was die Auszeichnung für ihn bedeutet und wie er Marketing definiert. Zudem spricht er über die Zukunft seines Unternehmens, darüber, an welchen Schrauben er drehen will und wie er zur Gebührendebatte steht. Er zieht eine Zwischenbilanz zur Entwicklung von ATV seit seiner Übernahme - und überrascht in Hinblick auf die Einschränkungen des ORF im Internet mit der Aussage, der ORF dürfe nicht von einem Verbreitungsweg ausgeschlossen sein.

HORIZONT: Ihr Name steht seit 1998 für Privatfernsehen. Wie viel Markus Breitenecker steckt in der Marke Puls 4?

MARKUS BREITENECKER: Ich hoffe das eine oder andere. Ich bin zwar Puls-4-Gründer, aber ohne mein Team wäre das nicht möglich gewesen. Sie sind mit ihrer Persönlichkeit und ihren Leistungen mindestens ebenso stark Teil der Marke wie ich.

Nun sind Sie 2017 von der IAA zum „Marketer des Jahres“ gewählt worden.

Das ist eine sehr große Ehre, auch weil es nicht selbstverständlich ist, dass Medienleute diese Auszeichnung erhalten - sondern eher Leute aus dem Markenartikel-oder Kundenbereich.

Woran glauben Sie liegt es, dieses Jahr das Rennen gemacht zu haben?

Ich glaube, dass war Glück und außerdem eine Auszeichnung meines Leading-Teams.

Würden Sie sich selbst als Marketer bezeichnen? Oder ist Marketingexpertise etwas, das ein Geschäftsführer grundsätzlich mitbringen muss?

Ich denke Letzteres. Ich habe große Lust, unsere Markenfamilie selbst mitzugestalten. Mein Kollege Michael Stix etwa ist Geschäftsführer und zugleich Marketing in Person. Er zeigt in vorbildlicher Weise, wie Social-Media-Marketing geht. Ich glaube, dass wir auch in der obersten Führungsebene Marketing denken müssen, um eine gute Marke zu bauen.

Wobei Sie im Social Web nicht existent sind.

Ich bin nur anonym auf Facebook und Twitter, nur als Beobachter.

Wie geht das dann zusammen?

Das ist eine gute und strittige Frage. Ich bin prinzipiell der Meinung, dass ich meine Arbeitszeit nicht darauf verwenden will, auf Plattformen unserer Hauptkonkurrenten präsent zu sein. Meine Ideen und Meinungen tue ich lieber intern kund. Das heißt nicht, dass ich kritisiere, was Michael Stix oder Corinna Milborn machen. Ich sehe da auch Vorteile. Das ist tatsächlich eine Ambivalenz, die wir im Unternehmen haben.

Wie empfinden Sie im Allgemeinen die Präsenz Ihres Unternehmens im Social Web?

Als Marken sind wir sehr präsent. Ich finde fast ein Stück zu viel.

Warum verändern Sie dann hier nicht etwas?

Wir sind dazu gerade in einer sehr intensiven Diskussion. Das ist letztlich auch eine der spannendsten Marketingfragen. Social-Media-Präsenz ist nur mit Marketing begründbar. Doch die New York Times hat aktuell die neuen Social-Media-Richtlinien für ihre Journalisten bekanntgegeben. Sie sind wesentlich strenger als bisher. Ich empfinde das als richtige Richtung. Wir sollten aufwachen und sehen, dass wir uns hier in eine totale Abhängigkeit von den Social-Media-Giganten aus dem Silicon Valley begeben.

Also kommen bald strengere Richtlinien in puncto Social Media für Puls 4?

Ich höre mir alle Argumente an, aber eher ja. Denn warum sollen unsere gut bezahlten Mitarbeiter ihre Ideen und Werke unseren Hauptkonkurrenten schenken?

Nun betreiben Sie Marketing für zwei verschiedene Bereiche: Zum einen für die Seher und zum anderen für den Medienmarkt. Worin liegen die Unterschiede?

Für den Medien-und Werbemarkt haben wir die B2B-Marke „4GameChangers“ etabliert. Bei den Zusehern haben wir andere Zugänge, wobei es auch Überschneidungen in den Ansätzen gibt - bei der Puls-4-Start-up-Show etwa, bei „Ninja Warrior“, oder bei unserer Wahlberichterstattung. Wir haben das 4GameChangers-Format auch in der Politikberichterstattung präsentiert und damit den GameChangers Spirit in unsere Programme einfließen lassen.

Was war Ihre erfolgreichste Marketingmaßnahme seit 1998?

Neben der Markteinführung von Puls 4 ist das aktuell sicher das digitale 4GameChangers-Festival, das ich zusammen mit Nina Kaiser gegründet habe.

Und Ihr größter Marketing-Flop?

Eine Idee von mir, die gefloppt ist, war „Im Namen des Volkes“ mit Irmgard Griss. Ich war davon überzeugt, dass das eine gute Idee ist, aber bei den Zuschauern ist das nicht sehr gut angekommen. Oder die mittelgute bis schlechte Kampagne für „Herz von Österreich“- das hat nicht so gut funktioniert.

Inwiefern hat sich Marketing über die Jahre hinweg verändert?

Im Zeitalter von Digital und Social Media kann man nur als Gesamtunternehmen einen Markenkern bilden. Es geht darum, wie das gesamte Unternehmen gemeinsam lebt und nach außen wirkt -mit allen Fehlern und Schwächen, aber auch Erfolgen.

Wäre es nicht Puls 4: Zu welcher bereits bestehenden Marke würden Sie passen?

Vielleicht ein Mix zwischen Channel4 - ein Sender der immer ein Vorbild war, auch bei der Puls-4-Gründung -und CNN, weil der Sender eine coole Gründerstory hat und der Standard Online. Wobei ich mich auch über den jüngsten Neuzugang der Markenfamilie -ATV - sehr freue.

Stichwort ATV. Bei der Übernahme meinten Sie, den Break-even in zwei bis drei Jahren schaffen zu wollen. Ihr Zwischenfazit?

Bei den Quoten sind wir sehr gut unterwegs. Im Oktober lagen wir bei den Unter-50-Jährigen bei 4,4 Prozent Marktanteil, der Bestwert seit der Übernahme. Ein wesentlicher Grund dafür ist die Komplementär-Programmierung mit Puls 4, sodass beide Sender wachsen. Unser ATV-Programmgeschäftsführer Thomas Gruber hat hier tolle Arbeit geleistet in der ATV-Programmplanung.

Wie sieht es mit den Umsätzen aus?

Die sind ok, aber noch nicht über Plan. Der Sender musste erst einmal aus einer Quotenschwäche des 1. Quartals herauskommen, die Kunden mussten erst Vertrauen gewinnen. Für 2018 sieht es sehr gut aus, weil wir jetzt diese tollen Quoten haben. Es läuft von der Dynamik her vielversprechend.

Werden die Tarife den Quoten bereits angeglichen? Also gehoben?

Derzeit ist das nicht der Fall, was die TKP betrifft. Aktuell ist ATV der günstigste Sender und weit unter allen anderen Sendern, weil wir einfach so gute Quoten haben, dass die Tarife gar nicht so schnell nachgezogen werden können.

Durch die Übernahme von ATV gibt es in der Branche Befürchtungen, das umfassende Senderportfolio bringt Sie in die Situation, besonders stark am Preis drehen zu können. Können Sie das nachvollziehen?

Wir haben einen extrem harten Wettbewerb. Einerseits zwischen den noch vielen TV-Playern, dazu zählt auch der öffentlich-rechtliche Rundfunk, aber auch mit anderen Mediengattungen sowie in zunehmendem Ausmaß mit Facebook und Google. Der Wettbewerb ist so hart, dass sich dadurch nicht allzuviel an den Preisen ändern wird. Die einzige Möglichkeit Tarife anzuheben ist, wenn Reichweiten steigen.

Wenn allerdings viele einzelne Sender aus einem Unternehmen kommen, wie es nun bei Ihnen der Fall ist, ergibt sich aber doch eine Konzentration - die in der Preisgestaltung entscheidend sein kann.

Die Gefahr sehe ich bei uns nicht, weil der ORF eine mindestens vergleichbare Marktposition hält und wesentlich höhere Tarife hat. Wenn es da also Kritiker gibt, dann müssen diese den ORF fürchten.

Die Marktkonzentration wurde jedenfalls auch als Einwand bei der BWB eingebracht, als Sie die Übernahme von ATV anmeldeten. Nun sind Sie mit einer Prüfung der Komm Austria konfrontiert - in einem anderen Punkt. Es geht darum, ob die Redaktionen von Puls 4 und ATV am Wahlsonntag - den Auflagen entsprechend - getrennt genug produziert haben. Fürchten Sie eine Sanktion?

Nein, die zwei Redaktionen arbeiten getrennt, eigenständig und unabhängig. An einem Wahltag gibt es Momente, die es nur einmal gibt. Also Hochrechnungen, Schaltungen in die Parteizentralen oder eine Diskussion der Spitzenkandidaten. Für diese Ereignisse haben wir eine Kooperation zwischen mehreren Privatsendern geschlossen. Das haben wir im Vorfeld mit den Behörden abgestimmt und auch Vorgaben bekommen, die wir sehr genau eingehalten haben.

Gibt es aktuell weitere Prüfungen, abseits dieser?

Nein, soweit wir wissen nicht.

Haben Sie die eben thematisierten Herausforderungen im Zuge der Übernahme von ATV eigentlich erwartet?

Bis zu einem bestimmten Grad ja. Aber die härtesten Punkte sind die technische Integration und die Sanierung, auch die Übersiedlung. Wir stocken gerade um 1.300 Quadratmeter auf und bauen eine neue riesige Sendeabwicklung. Die Integration der Sales-Teams hat hingegen schon gut funktioniert. Hier haben wir mit Julia Loibner von ATV eine gute Sales-Direktorin. Aber vor allem im technischen und operativen Bereich ist die Sanierung eine schwierige Arbeit, hier sind wir noch nicht so weit sagen zu können, den wirtschaftlichen Turnaround geschafft zu haben. Mein Co-Geschäftsführer Bernhard Albrecht erstellte und leitet einen wirklich guten Maßnahmenplan, mit dem wir versuchen den Sanierungsplan einzuhalten und hoffen, dass wir Unterstützung von unseren Partnern, Kunden und Stakeholdern bekommen.

Unlängst wurde die Umsatzprognose für den TV-Markt in Deutschland vom Mutterkonzern gesenkt - obwohl man im 2. Quartal noch von einem Wachstum ausgegangen war. Wie sieht die Lage in Österreich aus?

Wir erleben derzeit einen Konjunkturboom mit über 2,8 Prozent Wirtschaftswachstum und sehen in diesem Jahr bisher kein Minus in Österreich. Wir bleiben daher bei unseren Prognosen. Ich kann aber nicht vorhersehen, wie 2018 aussehen wird.

Wie kommt es zu diesem Unterschied?

Einerseits ist es dem Bereich TV-Werbung in Deutschland in den letzten Jahren sehr gut gegangen. Besser als in Österreich. Daher ist dort eine kleine Delle vielleicht stärker spürbar. Zum anderen erfahren wir in Österreich gerade ein Zuschauerwachstum in unserer Sendergruppe mit den Österreich-Sendern, die es in Deutschland nicht gibt. Für andere Sender kann ich nicht sprechen.

Apropos andere Sender. Im Zusammenhang mit dem ORF fällt immer wieder Ihr Name. Wieso?

Weil wir als Player bei Kongressen und Veranstaltungen auch medienpolitisch mitdiskutieren und über unterschiedliche Sichtweisen debattieren.

Hat es Sie jemals gereizt, einen öffentlich-rechtlichen Sender zu leiten?

Ja, vielleicht, aber das war lange bevor wir selber Programm gemacht haben. Mir war immer wichtig, möglichst gute Inhalte mit österreichischer Wertschöpfung zu machen, Insofern war das vor mehr als einem Jahrzehnt eine Option. Aber jetzt wo wir es nach fast 20 Jahren geschafft haben, den ORF bei den unter 50-jährigen Zuschauern zu überholen, ist es unser Unternehmen, bei dem ich arbeiten will.

... und künftig dafür ein Stück vom Gebührenkuchen haben möchten?

Die Formulierung „Ich will Gebühren haben“ ist sehr verkürzt.

Wie würden Sie es formulieren?

Ich würde formulieren, dass die Rundfunkgebühren rechtlich als staatliche Beihilfen zu qualifizieren sind. Und diese sollten für hochqualitatives Public-Value-Programm verwendet werden.

Darunter fallen Ihrer Aussage zufolge auch die Produktionen Ihrer Sender.

Die Gebühren sollten nicht für kommerzielles Unterhaltungsprogramm oder kommerziellen Sport verwendet werden.

Also doch keine Gebühren für die Privaten?

Natürlich sollten auch Private nicht gefördert werden, wenn sie zum Beispiel Hollywoodfilme einkaufen. Aber es ist sinnvoll, Rundfunkgebühren für hochqualitative Public-Value-Inhalte zu verwenden. Das sind für mich Projekte aus dem Informations-, Kultur-, Bildungs-aber auch Digitalbereich, ebenso wie Medien-Start-ups. Und zwar unabhängig davon, wer diese Public-Value-Programme erzeugt. Das kann der ORF sein, das können auch Private sein. Wir für unseren Teil haben eine Säule mit hochqualitativem Public-Value-Programm - das zeigte sich zuletzt gut bei den gelungenen Wahlkampfsendungen mit Corinna Milborn auf Puls 4. Das wäre durchaus förderungswürdig.

Wobei in Ihrem Fall Gewinne ja zum Mutterkonzern nach Deutschland fließen. Wie argumentieren Sie das?

Die Eigentümerschaft spielt keine Rolle. Wichtig ist, wo die Wertschöpfung stattfindet, also wo die Steuern bezahlt und Arbeitsplätze geschaffen werden. Facebook und Google zahlen keine Steuern und schaffen in Österreich keine Arbeitsplätze, sondern räumen nur die Werbung ab.

Dennoch ist es öffentliches Geld. Das kann, je nachdem wie man es einsetzt und wo die Grenzen des Public Values liegen, zur Steigerung von Quoten führen, in weiterer Folge zu Tariferhöhungen und schlussendlich zu mehr Gewinn - der in Ihrem Fall nach Deutschland fließt.

Es herrscht ja mancherorts die Meinung, mit Public Value mache man keine Gewinne. Ich bin eher der Meinung, man muss versuchen, Quote und Qualität zu kombinieren. Es soll derjenige gefördert werden, der Public-Value-Inhalt in der höchsten Qualität und zum geringsten Preis anbietet, also Bestbieter ist. Das sollte das Kriterium sein. Und nicht, wer im Endeffekt der Eigentümer dahinter ist.

Im Gegensatz zum ORF darf sich Ihre Senderfamilie im Web frei bewegen und Angebote launchen. Wäre für Sie ein Tauschgeschäft denkbar: ein Stück Gebühren gegen die Freiheit des ORF im Internet?

Tauschgeschäfte gefallen mir zwar nicht, aber das wird Sie jetzt vielleicht überraschen, ich glaube, dass der ORF nicht von einem Distributionsweg ausgeschlossen werden darf. Ich glaube, dass das Internet der Distributionsweg der Zukunft ist. Die alten Distributionswege Kabel, Satellit, Terrestrik werden langsam zurückgehen und aussterben.

Diese Aussage den ORF betreffend hat man von Ihnen bisher wahrlich nicht gehört.

Ich muss aber ergänzen, dass ich die digitale Social-Media-Strategie der derzeitigen ORF-Führung für eine der größten strategischen Fehlentscheidungen halte.

Weil?

Weil es nicht in Ordnung ist, dass der ORF mit Gebühren Inhalte herstellt und sie dann anderen Medienplattformen schenkt. Also Internet ja -der ORF soll alles im Internet selber machen können. Aber nicht auf anderen Konkurrenzmedien. Kein ORF auf YouTube und Facebook.

Die Verbreitung der Medien läuft heutzutage allerdings vielfach über diese Plattformen. Was genau dürfte der ORF denn dann mehr als bisher im Internet?

Die Gebühren sollten dafür verwendet werden, einen eigenen Markt zu entwickeln - am besten in Form von Public-Private-Partnerships - also in Kooperation mit den Privaten, die in Österreich Wertschöpfung haben. Am besten, wir denken ab sofort in großen europäischen Medienallianzen und entwickeln selbstständig unsere eigene digitale Zukunft.

In Deutschland hingegen haben ARD und ZDF mit „Funk“ einen eigenen YouTube-Channel für die junge Zielgruppe erschaffen.

Auch das halte ich für einen schweren Fehler. Als ORF-General müsste man dafür sorgen, dass man im Internet alles machen darf. Damit man mit den Angeboten nicht auf Facebook und YouTube gehen muss und sich damit den US-Mediengiganten unterwirft.

Angesichts der gestiegenen Nutzung dieser Plattformen dürfte sich das als schwierig gestalten. Zwerg Österreich gegen den Riesen Silicon Valley?

Ja, aber es kam deswegen so weit, weil wir keine eigenen europäischen Social-Media-Destinationen gebaut haben. Das ist ein Kapitalfehler. Wir müssen die Rundfunkgebühren umlenken, um genau das aufzubauen. Es müsste geradezu der Auftrag sein, mit dem Gebührengeld in europäische und österreichische digitale Medienprojekte zu investieren - bei denen die Wertschöpfung in Österreich bleibt.

Als Marketer des Jahres 2017: Was wollten Sie der Branche immer schon mal sagen?

Wir sollten zwar von den US-Medien-Tech-Anbietern lernen, sollten uns aber nicht von denen abhängig machen. Sondern unsere eigenen digitalen Projekte und Medien-Start-ups unterstützen. Wir sollten an junge Gründer und kleine Unternehmen glauben, und nicht nur den großen Monopolen huldigen.

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